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Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Risultati di vendita

“Non importa il risultato che raggiungi facendo una cosa; l’importante è esserci dentro con tutto te stesso, con la consapevolezza di aver dato il massimo senza mai arrenderti e senza rimpianti, credendoci fino all’ultimo senza chiederti se la scelta è giusta o meno. L’importante è non mollare.”

Samuele Diglio

Una frase come questa ci porterebbe a pensare che i risultati non contino, ma non è questa la chiave di lettura che vogliamo dare.

Quello che sosteniamo, è che nella vendita, i risultati, quando arrivano, sono sempre frutto di una semina e di una forte determinazione, mai del caso, e quando il caso butta alla porta, la persona formata e pronta lo sa cogliere, la persona non formata e non pronta non lo vede nemmeno passare.

Aree di valutazione : atteggiamenti e comportamenti

Le possibili aree di valutazione dipendono strettamente dal job-profile di vendita, dal tipo di ruolo organizzativo che l’azienda chiede al venditore consulenziale di assumere.

I diversi mandati organizzativi possono essere classificati in:

Capacità di apertura di contatti.
Capacità di analisi e negoziazione.
Capacità di chiusura.
Numero di contratti conclusi.
Gestione del post-vendita.

Valutare significa chiedersi:

Come si muove il venditore all’interno dell’imbuto di vendita (Funnel di Vendita o Sales Funnel)?
Quale curva assume il suo tempo?
Su quali aree è forte e su quali è debole?
Sta seguendo il mandato assegnato?
Che cosa caratterizza i diversi venditori secondo voi?
Come li descrivereste?
E voi in che tipo di Funnel vi rivedete?

Facciamo un’autoanalisi il più possibile oggettiva.

In generale, è indispensabile analizzare non solo i risultati di vendita ma anche atteggiamenti e comportamenti consulenziali del venditore nelle diverse zone temporali.

Atteggiamenti e comportamenti relativi alle soft-skills da valutare nel venditore

Capacità di Public Speaking e di presentazione
Capacità di ascolto attivo del cliente
Comportamenti empatici nel front-line
Comunicazione interpersonale
Gestire riunioni
Time Management
Capacità di negoziazione
Intelligenza Emotiva
Resilienza: capacità di risollevarsi dopo una difficoltà
Contributo al team
Autonomia organizzativa
Qualità dell’azione sul mercato
Curve di apprendimento (rapide o scarse)
Disponibilità ad apprendere e mettersi in gioco
Flessibilità vs. rigidità nel condurre mansioni e compiti non naturali per il ruolo per far fronte ad emergenze organizzative.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Strumenti e tecniche per ottimizzare il tempo dei venditori

Gestire i tempi significa dettare il “Battle Rhythm”, il “ritmo di battaglia” nel quale si compete nel Colosseo della vendita.

Uno dei problemi principali della leadership è “chi gestisce il tempo di chi”. Un leader non può sfuggire dalla necessità di pianificare i tempi, almeno a livello di macro-pianificazione.

Le pretese (del leader o dei venditori) di poter raggiungere deleghe ampie, senza dovere di controllo sui tempi altrui, trovano spazio solo quando il venditore consulenziale sia veramente autonomo e dotato di ampia professionalità. Anche in questo caso, tuttavia, il venditore dovrà muoversi, nel corso dell’anno, all’interno di un framework di lavoro e di macro-tempi definiti da una direzione.

Alcuni strumenti utili:

schede appuntamento: riepilogano i dati essenziali della visita che si sta per andare a svolgere. Vengono preparate o da supporti amministrativi o (il giorno prima, nel peggio dei casi), dal venditore stesso, nella fase di preparazione alla giornata successiva. Il formato delle schede può andare da fogli A4 sino a micro- dossier, sufficientemente compattati.
planning settimanale: il planning settimanale definisce la mappa degli appuntamenti lungo un percorso di vendita settimanale. La mappa appuntamenti deve contenere sia le visite vere e proprie, che gli slot (spazi) organizzativi (i tempi/momenti organizzativi sufficienti per ammortizzare i viaggi e i carichi amministrativi).
planning trimestrale: il planning trimestrale deve contenere i principali appuntamenti del trimestre, inclusa la definizione di quale “team di vendita” sia dedicato a quale cliente, e gli appuntamenti interni e con il cliente.

La possibilità di svolgere un planning dipende dalla divisione netta tra:

tempi preparatori e
tempi di visita.

Durante una campagna, è necessario dividere nettamente i tempi di preparazione e di contatto telefonico (o altre forme di presa d’appuntamento) dai tempi di visita. Occorre assolutamente resistere alla tentazione di inseguire gli appuntamenti “alla rinfusa”, basandosi solo sulle disponibilità del cliente, dimenticando così delle proprie esigenze di ottimizzazione e logistica.

Una ipotesi di articolazione mensile puramente indicativa è la seguente:

settimana contatti in-house: programmazione e presa d’appuntamento, preparazione e role-playing
settimana sul campo: visite ai prospects
settimana contatti in-house: preparazione proposte e soluzioni, elaborazioni consulenziali
settimana sul campo: visite ai prospects, conclusione situazioni aperte.

I modelli di vendita e i modelli di chiusura

L’articolazione pratica dipende dal modello di chiusura che si decide adottare e offrire come modello di Formazione Vendite alla propria squadra di venditori:

chiusura in prima visita: obiettivo è chiudere subito, arrivare alla firma nel primo incontro. È possibile solo da parte di venditori estremamente esperti e preparati, quando essi incontrano condizioni di base favorevoli, o comunque non nettamente ostili. I venditori che riescono a chiudere in prima visita partendo da condizioni ostili sono decisamente rari e devono fare ricorso a tecniche di vendita ad alta pressione psicologica, che non fanno parte del repertorio medio della vendita consulenziale;
chiusura in seconda visita: divide l’attività di vendita in una visita preliminare di raccolta dati e ascolto, e in una visita di chiusura, basata sulla proposta di soluzioni (Solutions Selling), di alternative e chiusura;
chiusura in terza visita: divide l’attività di vendita in (1) visita di analisi, (2) visita di contrattazione e taratura, e (3) visita di chiusura finale.

Le varianti possibili sono numerose, ad esempio

acquisizione informazioni preliminari per via telefonica,
1. sviluppo di una ipotesi di vendita,
1. contatto telefonico ulteriore di “sgrossatura” delle opzioni,
1. contatto diretto per la conoscenza reciproca,
1. sviluppo di una soluzione d’acquisto,
1. visita finale orientata alla chiusura.

Tra i principali problemi di vendita vi sono le linee di vendita eccessivamente lunghe (quanti appuntamenti massimi sono ammissibili per poter arrivare a concludere una vendita).

È essenziale che ogni campagna di vendita fissi una soglia massima di lunghezza della linea di vendita, oltre la quale non sia possibile proseguire. In caso contrario, si arriverebbe all’assorbimento totale delle risorse da parte di pochi clienti esigentissimi e comunque dal ricavo incerto.

Sono purtroppo comuni i casi di clienti che esigono incredibili sforzi di vendita o enormi impegni progettuali nel venditore, per poi ripensarci o non acquistare affatto.

Dall’esperienza pratica emergono anche casi di “falsi acquisti” ove il cliente mette in opera il venditore al solo scopo di acquisirne la capacità progettuale, per poi – una volta acquisito il progetto – rivolgersi altrove con un notevole risparmio sul costo complessivo (composto da progettazione e prodotti).

Una campagna di vendita deve avere priorità e tempi, i tempi per le visite devono essere inseriti in una programmazione e non lasciati fluire in un limbo temporale.

Fissare le priorità per i venditori

Il venditore deve assolutamente sapere quali sono le priorità che gli sono richieste, scegliendo tra:

alto vs. basso numero di contatti – ruolo di divulgazione tecnico/scientifica o PR vs ruolo di vendita;
ruolo di fidelizzazione e retention vs ruolo acquisitivo;
ruolo di marketing relazionale vs ruolo di chiusura aggressiva;
numero massimo di posizioni aperte da mantenere in trattativa contemporaneamente;
tipologia di soggetti sui quali muoversi;
su quali clienti non disperdere tempo/energie;
priorità geografiche;
priorità di categoria aziendale per classi di dimensione e fatturati.

Le priorità vanno anche diversificate in termini temporali:

priorità annuali, collegate al business plan aziendale e al marketing plan;
priorità semestrali o quadrimestrali;
priorità mensili;
priorità settimanali.

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

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