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Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Negoziare con i venditori e fare il patto psicologico

Patti chiari amicizia lunga.

(Proverbio)

Il patto psicologico tra direzione vendite e venditore viene promosso dalla direzione in un apposito incontro, già in fase di ammissione/ingresso nel team, e include:

  • le regole del team, i suoi valori fondanti;
  • le dichiarazioni esplicite di cosa ci si attende (attese, comportamenti, atteggiamenti) dal venditore, atti concreti connessi alle regole del team, con esempi;
  • le regole da seguire in caso di malintesi, incomprensionidifficoltà, con esempi;
  • la durata dei periodi: collaudo relazionale, verifiche, punti di arrivo e milestones (pietre miliari) del rapporto;
  • tipo di verifiche cui si sarà sottoposti;
  • tipo di feedback (e reportistiche) da dare alla direzione vendite, e con che frequenza (ogni quanto, in relazione a cosa);
  • confini esatti dei ruoli di direzione e del venditore, margini e confini di manovra, casi dubbi (zone oscure/grigie del territorio di competenza – con esempi concreti) e comportamento atteso;
  • regole di uscita dal team (quali condizioni provocano l’espulsione), condizioni di permanenza nel team, comportamento atteso in caso di fuoriuscita dal team;
  • comportamento atteso verso la trasparenza dei dati;
  • dichiarazione sulla proprietà dei dati e delle relazioni (aziendale);
  • anticipazione dei possibili cambiamenti e variazioni di impegni (es: rotazione dei territori, job rotation, affiancamenti direzionali);
  • stili di comunicazione attesi e precisione del linguaggio attesa con casi concreti, es: una e-mail, un report di visita;
  • …..altri punti da inserire a giudizio della direzione.

Il colloquio di patto psicologico va simulato e preparato tramite role-playing!

Riunioni con le forze vendita

“Se un problema causa molte riunioni, alla lunga le riunioni diventeranno più importanti del problema.”

Legge di Hendrickson

Le riunioni sono momenti essenziali ma vanno tenute brevi, concise, concentrate sui punti che si vogliono trattare. Meglio più riunioni focalizzate, che una singola riunione fiume.

Quando si fa una riunione, occorre distinguere nettamente tra:

  • riunioni informative;
  • riunioni decisionali strategiche;
  • riunioni di ascolto dei collaboratori, ascolto “dal basso” o bottom-up;
  • riunioni di patto psicologico;

Ogni riunione ha un formato specifico e un timeline che va deciso e fatto rispettare.

Occorre sensibilizzarsi alle deviazioni dal format e – ogni volta che una riunione devia – applicare la leadership conversazionale per riprendere le redini della riunione.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Articolo estratto dal testo “Parliamoci Chiaro: il modello delle quattro distanze per una comunicazione efficace e costruttiva” copyright Gribaudo Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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Nell’articolo a seguire tratteremo diversi argomenti: in primis si parlerà della formazione alla comunicazione efficace, successivamente si tratterà l’irrigidimento cognitivo, come riconoscerlo e superarlo, ed infine si approfondirà il tema della cultura come stato di coscienza.

Un progetto o corso/percorso sulla comunicazione efficace e sullo sviluppo personale può e deve insegnare alle persone a scoprire ciò che non sanno, le cosiddette “incompetenze inconsapevoli”.

I grandi capitoli formativi per apprendere a ridurre l’incomunicabilità sono:

  • la nostra identità e le identità multiple, il nostro ruolo e i ruoli multipli e il modo in cui influenzano la nostra comunicazione.
  • codici comunicativi e gli stili comunicativi, sul piano sia verbale che paralinguistico e non verbale, sino alla comunicazione polisensoriale e multicanale. Imparare a comunicare anche con codici comunicativi diversi dai nostri abituali è fondamentale, poiché la comunicazione è una competenza, e va allenata portando le persone fuori dalla zona di comfort, a sperimentarsi su nuove modalità comunicative. 
  • comprendere come si manifestano i nostri valori, le convinzioni, le credenze più profonde e gli atteggiamenti centrali e periferici e come trasmetterli nel modo più efficace. Imparare a cercare la base comune (common ground). 
  • comprendere come il nostro vissuto relazionale, esperienziale ed emotivo può essere elaborato e analizzato per scoprire lezioni di vita e auto-casi.
  • Cercare momenti di vita vissuta comuni, common ground sul piano delle emozioni vissute o altri tipi di common ground esperienziale. 
  • imparare l’ascolto, l’empatia e le tecniche di ascolto attivo. 

Tutto ciò deve essere fatto tramite la formazione attiva ed esperienziale che ci porti verso il nostro obiettivo e risultato. La formazione in comunicazione è un’arte espressiva, deve dare voce alla comunicazione degli aspetti emotivi così come a quelli informativi, perché la realtà è composta da entrambi. 

Lo sviluppo della capacità comunicativa parte sempre dal rendersi conto che non sappiamo fare qualcosa (1), per poi prenderne atto (2), lavorarci sopra anche se l’esecuzione è ancora incerta (3), proseguire fino a che l’esecuzione diventa fluida (4).

Questa operazione di crescita personale continua può farci arrivare anche allo stato di flusso (flow), lo stato di grazia e di piacere che può accompagnare una performance, anche difficile, quando sentiamo che il nostro corpo e la nostra mente stanno rispondendo perfettamente e riusciamo ad entrare in risonanza con l’azione.

Uno dei punti importanti che un corso di comunicazione e sviluppo personale affronta, quando ben condotto, è il fatto di affrontare l’incomunicabilità.  Questo ci aiuta a cambiare la modalità che usiamo nel rapportarci agli altri, uscendo dalla nostra corazza pesante di stereotipi e aprendo nuovi canali di comunicazione, aiutandoci anche ad affrontare situazioni comunicative in cui si insinuano rabbia, litigi, incomprensioni. 

Gli errori o i fallimenti diventano momenti di apprendimento.

Il progresso nelle competenze porta con sé una forza espansiva, aumenta la nostra zona di comfort, fa entrare questioni prima per noi impossibili entro la nostra area di sfida, amplia la nostra visione di ciò che è possibile.

Un corso di comunicazione e sviluppo personale può incidere su: 

  1. le nostre credenze potenzianti e limitanti; 
  2. le nostre convinzioni più radicate su come sia bene agire; 
  3. le nostre abitudini
  4. la nostra identità e come la esprimiamo al di fuori dei nostri contatti comunicativi; 
  5. i nostri valori profondi, inserendovi il valore di una comunicazione di qualità come nuovo riferimento per una vasta gamma di situazioni di vita. 

Possiamo anche affrontare: 

  1. distorsioni comunicative
  2. ambiguità
  3. finzioni, anche attraverso l’osservazione dei segnali deboli che le persone emettono; 
  4. metafore e figure logiche, cioè gli strumenti che danno forza ed enfasi al messaggio, lo rendono più bello, meglio strutturato, più potente ed efficace. 

Quando una persona migliora la propria comunicazione, questo miglioramento si estende ad ogni ambito e territorio della vita, in famiglia e nel lavoro. È bene sviluppare le abilità, coltivare i talenti, dare spazio al potenziale personale di ciascuno, in qualsiasi direzione esso si possa esprimere.

Il problema dell’incomunicabilità ha origini sociali. Nel pieno dello sviluppo della propria espressività, il bambino e l’adolescente imparano che ad essere sinceri nascono problemi, e che dedicare tempo agli altri è una perdita di tempo, o almeno così viene loro fatto credere. Mentre i sistemi educativi formali sostengono l’importanza dell’espressività e della comunicazione, i comportamenti educativi reali insegnano invece esattamente il contrario.

Anche le aziende insegnano questo: la regola basilare del “non fidarsi” è tramandata dall’esperienza degli “anziani” d’azienda ai giovani, creando una condizione di allerta permanente, un clima di sospetto che permea ogni avvio di relazione e ogni comunicazione. 

Tuttavia, tale condizione di “allerta” deve diventare una scelta tattica consapevole da applicare in alcuni momenti, non sempre, e non uno stato costante fissato a priori, una “ingessatura inamovibile” o un blocco cognitivo che impedisce un percorso di crescita. 

Poco a poco, il blocco delle espressioni esterne diventa incapacità di riconoscere ciò che ci accade all’interno e all’esterno. La realtà dei fatti è piena di persone che non riescono a spiegare il proprio bisogno (se si acquista) o il proprio valore (se si vende). 

In queste condizioni, il manager ingessato si trova a fare business, a negoziare, a dover comunicare, esprimersi, a volte persino a dover capire gli altri e ascoltare, e non ci riesce.  Esiste quindi un meta-obiettivo per ogni persona e gruppo: lo sblocco delle rigidità cognitive

È indispensabile lavorare per riconoscere i propri stereotipi e le proprie credenze, agire attivamente per capirli, identificare i propri stati di incomunicabilità, impegnarsi per eliminarla o ridurla, non attendere che la comunicazione migliori passivamente o “per miracolo”, ma impegnarsi in prima persona, come se fosse una priorità assoluta. 

La comunicazione può essere concepita come un contatto tra diversi stati di coscienza, un ponte tra universi mentali distanti.  Ogni cultura mette il soggetto nella condizione di prestare più attenzione a certi aspetti del mondo e di trascurarne o ignorarne altri. 

Secondo l’ipotesi Sapir-Whorf e gli studi di psicolinguistica, lo stesso linguaggio forma una struttura della realtà e plasma la realtà che vediamo. 

Ogni essere umano percepisce la realtà in modo diverso, per cui non esiste “una realtà” ma più realtà, a seconda degli schemi mentali utilizzati per la percezione (multiple reality theory). Un fenomeno esterno (presunta realtà oggettiva) non produce automaticamente la stessa esperienza soggettiva del fenomeno (realtà percettiva). 

Questo per alcuni è inaccettabile: il rifiuto di tale concetto produce rigidità umana e manageriale. L’incomunicabilità nasce persino all’interno dell’individuo stesso, che si trova dissociato tra il proprio Sé cosciente e il proprio inconscio.  

L’individuo che non comunica con sé stesso ha difficoltà a riconoscere i propri stati emotivi, non capisce alcuni dei suoi comportamenti o non sa darsene una spiegazione, vorrebbe essere in un modo e si trova nella condizione opposta. 

Allo stesso tempo, l’individuo che “non si conosce” agisce senza consapevolezza di quali norme, principi, precetti, canoni, direzioni, usanze, linee guida o teorie implicite stia utilizzando. 

In conclusione, il successo della comunicazione dipende: 

  • dalla capacità di mettere in contatto tra di loro le componenti intraindividuali e sbloccare la comunicazione tra le diverse componenti del soggetto stesso; 
  • dal grado di consapevolezza acquisita dal soggetto stesso rispetto alla propria cultura, in termini di valori, credenze, schemi, atteggiamenti e altri tratti culturali acquisiti; 
  • dalla capacità di rimuovere il “rumore di fondo” intrapsichico e attuare una forte presenza mentale durante gli incontri e scambi comunicativi. 
libro "Parliamoci Chiaro" di Daniele Trevisani

Per approfondimenti vedi:

Articolo estratto dal testo “Parliamoci Chiaro: il modello delle quattro distanze per una comunicazione efficace e costruttiva” copyright Gribaudo Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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Dopo aver terminato, con l’ultimo articolo, la sezione legata alla distanza dei codici comunicativi (D2), proseguo con il 4 Distances Model introducendo qui di seguito la terza distanza, quella legata alle differenze di visione del mondo, di ideologie sottostanti la visione della vita, di valori e di credenze su come funziona il mondo fisico e sociale.

La componente più hard del modello nella D3 riguarda i valori di fondo della persona, quelli talmente interiorizzati che risulta quasi impossibile scalfirli o cambiarli: al solo tentativo di toccarli per metterli in discussione, si ottiene una immediata reazione difensiva o di attacco. 

I lati più soft del modello sono le credenze superficiali e gli atteggiamenti superficiali, quelli che sono più disposto a cambiare: per esempio, cosa penso dei fast-food, della Francia, degli Stati Uniti, ecc. Nessuna credenza e nessun valore però va dato per scontato, pensando che l’altro “per forza la dovrebbe pensare così”.  

La differenza nella visione del mondo è subdolamente impalpabile, tanto permea la vita quotidiana in modo pervasivo, mai dichiarato.  Spesso infatti le distanze su questo piano sono molto forti nonostante le apparenze.  

Un esempio palese è quello degli orari di lavoro. Vi sono persone che vivono in un sistema nel quale è fondamentale dare l’esempio lavorando più dei collaboratori. Altri, al contrario, credono fermamente nel fatto che la presenza costante non serva e che siano utili altri modelli per dare l’esempio: presenze rare ma significative, poche riunioni ma con una scaletta pregnante e temi robusti e scottanti. 

Troviamo differenze molto forti, anche ideologiche, su quale sia lo stile di leadership più efficace, sul grado di delega e responsabilizzazione da attuare, sul modo di controllare e gestire le persone (people management), su quale e quanta formazione fare e così via.

In azienda, le diverse visioni su come l’azienda o la leadership vada gestita, sono vere mine vaganti nel rapporto tra i membri di una direzione aziendale e in una comunicazione di natura aziendale. 

Edgar Schein mette in guardia i consulenti (e più in generale i manager) dal considerare le differenze culturali alla leggera. Nell’identificare le possibili cause di malintesi, Schein include gli assunti culturali indiscussi. come causa di primaria importanza.

Ma cosa sono questi  assunti culturali indiscussi?

Dobbiamo renderci conto che il medesimo comportamento può assumere significati diversi in ambiti culturali differenti.

Per fare un esempio, il grado di disaccordo o accordo può essere dichiarato in modo aperto o nascosto, a seconda delle culture aziendali con cui si tratta. Nei contesti pubblici di comunicazione si assiste spesso alla “difficoltà di dire no” a colleghi o clienti che vengono percepiti come importanti e di status superiore, ma anche a clienti di grandi dimensioni. Liberarsi da questa sindrome è indispensabile per il comunicatore, così come assumere la capacità di farlo nel modo adeguato.  

Una delle principali trappole comunicative è quella di dare per scontato che i dettagli siano così evidenti, così autoesplicativi, da non richiedere lavoro di esplicitazione e comunicazione. 

Questo accade soprattutto quando le differenze culturali vengono minimizzate o non prese in adeguata considerazione, o semplicemente non viste da una o entrambe le parti, esponendoci alla problematica delle micro-culture personali, dei micro-dettagli apparenti, non negoziati, che invece dovevano essere negoziati.

Senza una negoziazione iniziale, che permetta ai due interlocutori di trovare un’intesa, una base comune dalla quale partire, si rischia di sfociare in malintesi e incomprensioni, che portano alla vittoria dell’incomunicabilità sulla comunicazione efficace.

Le interculturalità che si possono presentare sono di diverso tipo: le interculturalità trans-generazionali, per esempio, legate a persone di età diverse, sono forme di “interculturalità debole”. Debole non perché poco incisiva, ma perché scarsamente riconosciuta come comunicazione tra culture diverse. Altre forme di interculturalità “forti” sono invece quelle classiche in cui ci si cimenta tra nazioni diverse, etnie diverse, distanze culturali ampiamente riconosciute.

In questi casi è possibile il ricorso ad esperti della cultura locale che fungano da “interpreti culturali, i quali possono evitarci la caduta in “trappole comunicative”, dalle più banali, come il saluto corretto, alle più complesse, come capire quali argomenti conversazionali evitare in una certa cultura. 

Capire la cultura della persona con cui comunichiamo può facilitare la decodifica del comportamento, la comprensione del messaggio latente. Per esempio, un manager americano che si trovi ad operare in Italia per la prima volta può essere fuorviato da letture sugli stereotipi degli italiani e pensare che un forte ritardo sia caratteristica della cultura italiana. Applicare questa regola con un imprenditore italiano può invece costare caro, poiché nella cultura imprenditoriale italiana la puntualità è sinonimo di cortesia e rispetto, mentre nella cultura amicale è invece concessa una maggiore tolleranza.  

Ogni azione può avere decodifiche diverse e solo il ricorso ad esperti della cultura locale può aiutare a collocare un comportamento entro un range di “normalità culturale” o a definirlo come manifestazione extra-culturale da attribuire più all’individuo che alla sua cultura nazionale o etnica.

Simili occorrenze sono occorse nelle esperienze dello Studio Trevisani in occasione dell’applicazione di tecniche di feedback professionale (360 Survey: valutazioni manageriali a 360 gradi) su richiesta di multinazionali USA per le proprie filiali italiane. Gli esercizi che mettevano in pubblico l’immagine del soggetto, e davano in pubblico una chiara percezione del valore professionale percepito, delle forze e delle lacune, venivano assolutamente rifiutati nonostante le forti pressioni dell’organizzazione nel volerli fare a tutti i costi. I manager italiani si sono semplicemente rifiutati di farlo. 

Questo è accaduto poiché le culture latine sono tendenzialmente private e sospettose e soffrono la critica, soprattutto quella personale, molto più delle culture anglofone. Per questo è bene evitare che le persone parlino di altri presenti in sala in un contesto pubblico, mentre potranno tranquillamente farlo in un contesto privato e interpersonale.

Per concludere, il lavoro comunicativo fatto di attenzione all’ascolto dei valori altrui, a come i valori si concatenano in azioni, comportamenti, scelte, a quanto essi sono diversi dai nostri, e persino al fatto di esplicitare le differenze che troviamo e discuterne, è un elemento fondamentale del comunicare chiaro.

libro "Parliamoci Chiaro" di Daniele Trevisani

Per approfondimenti vedi: