• chiarezza del messaggio, coerenza tra i vari messaggi;
• riferimenti, presenza di “deissi” (chi, dove, come, quando, con chi, dati ed elementi di verità) in grado di ridurre confusione e combattere l’“entropia” (deriva verso il caos) nel progetto;
• sensibilità emotiva: sa quando un messaggio può essere utile, motivante, e quando corrosivo, distruttivo; di base lavora per costruire;
• sensibilità situazionale: sa quando è il momento di dare istruzioni rapide, ordini, e quando è il momento di ascoltare, di soppesare, empatizzare. Capire se si tratta di una situazione di crisi, di routine, di picco, di dare istruzioni, fornire un chiarimento, o di altro. Se così non fosse, un leader dirigerebbe un’evacuazione da un incendio come un colloquio psicanalitico.
Ogni gruppo indistintamente può passare da un assembramento casuale e forzato di persone, praticamente una massa di amebe che se ne fregano una dell’altra, a una forza speciale intesa come energie umane in azione che si coordinano e di cui qualcuno prende la responsabilità coordinativa (leadership).
La comunicazione di un buon leader ha capacità coordinative (pratiche) e ispirative (leadership spirituale e morale).
Quando queste due aree si uniscono, un gruppo diventa capace di cose incredibili. Un buon addestramento e formazione sulle comunicazioni operative sa attivare dei valori che motivano le persone a esserci e insegna alle persone come coordinare i loro sforzi.
La qualità della comunicazione è un fattore chiave per la leadership. La comunicazione di un buon leader:
• è chiara e consistente nei messaggi, riferimenti, “deissi”, chiara nelle aspettative nei riguardi delle persone e le trasmette apertamente;
• è chiara nei sistemi di “rinforzo” o “premi psicologici” dei comportamenti virtuosi e riconosce impegno, sforzi e risultati;
• non trasmette aspettative impossibili, negative e demotivanti, ma input possibili e motivanti, distinguendo bene la trasmissione di una “vision” dalle comunicazioni operative che si attuano per produrre questa vision;
• instilla “pride & recognition”: orgoglio e senso di appartenenza al gruppo;
• è chiara sui “rinforzi negativi”, punizioni e interventi correttivi: riprende i comportamenti che non vanno, non li lascia strisciare né crescere, sa farsi valere quando serve, consapevole che il futuro del gruppo dipende dalla sua coesione e dai comportamenti agiti in ogni istante che conta;
• tiene un buon battle rhythm, un ritmo di battaglia, una ritmica di messaggi e azioni che ha un suo flusso e una sua logica, una cadenza, una continuità, momenti e picchi alti e pause ragionate, in un concerto ben consapevole.
Se fossimo un’orchestra, chiediamoci: che brano vogliamo suonare ora in questo gruppo? Una marcia funebre, o la Cavalcata delle Valchirie? Un brano con sfondi emotivi allegri o tristi? Una musica epica o popolare? Che ritmi si sentono? 60, 120 battiti per minuto o 200? E per quanto una persona può tenere 200 battiti per minuto senza crollare?
Tutto questo ha a che fare con la gestione delle energie dei membri del team e soprattutto l’autogestione delle energie da parte del leader stesso. Il lavoro su di sé, da parte del leader, diventa sempre più una necessità quanto più alti sono gli obiettivi.
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Accountability della comunicazione : misuriamo gli effetti reali della campagna
Gli effetti della comunicazione strategica sono misurabili.
Questa considerazione va in direzione contraria a quanti sostengono che la comunicazione sia per natura non misurabile nei risultati.
I risultati possono essere misurati a diversi livelli:
Livello psicologico: le scienze sociali hanno messo a disposizione una moltitudine di strumenti per misurare gli effetti della comunicazione a livello psicologico. Oggi siamo in grado di misurare con precisione l’immagine aziendale posseduta da un determinato pubblico, così come il ricordo generato da un messaggio, l’attivazione di un’intenzione comportamentale, la forza e direzione degli atteggiamenti, la variabilità delle opinioni di un determinato target, e una moltitudine di altri fattori.
Livello comportamentale: esistono numerose possibilità per misurare gli effetti comportamentali di una campagna. Se l’obiettivo di campagna è quello di aumentare l’affluenza destagionalizzata ai punti di vendita (non quindi visite solo il sabato pomeriggio, ma durante tutto l’arco della settimana), questo dato è ampiamente misurabile. Se una campagna sociale si prefigge di ridurre gli incidenti del sabato sera nei giovani dai 18 ai 25 anni, questo dato è ampiamente misurabile. Smettere di affidare tutto al caso e pensare a quale area della vita personale o aziendale, e persino di interi territori, può essere ricondotta ad una strategia seria, è un processo che richiede Rigore Mentale.
L’unica vera barriera che si frappone alla misurazione è la volontà di misurare, una barriera che trova rinforzo:
nella mancanza di una cultura della misurazione
nella volontà squallida e miserabile di rendere poco rendicontabile l’operato manageriale o consulenziale, per lasciare nell’ombra le lacune.
Superata questa barriera, non esiste goal comunicativo per il quale non si trovino adeguati indicatori e sistemi di raccolta dati affidabili.
Il tema fondamentale è la Accountability della comunicazione, rendere le persone e le organizzazioni responsabili dell’operato, senza pretendere miracoli, ma trasparenza.
In termini scientifici, esiste un concetto che esprime bene la fase di costruzione di indicatori: “operazionalizzare” una variabile. “Operazionalizzare significa dare della variabile una descrizione operativa, una definizione tale da renderla concreta, misurabile, tangibile.
“Operazionalizzare” la variabile “successo nel direct marketing” significa esprimere quali sotto-variabili utilizzeremo, es: “numero di aziende contattate” “capacità di superamento dei filtri che si frappongono tra noi e i decisori”, “precisione della diagnosi aziendale espressa come numero di criteri di scelta considerati importanti dal cliente” “numero di contratti conclusi per singolo operatore nella settimana”, e altre variabili misurabili.
Il processo di misurazione richiede:
Individuare indicatori misurabili. Esempio: numero di persone che entrano nel punto vendita durante la settimana; percezione d’immagine aziendale misurata tramite differenziale semantico (con descrizione delle scale utilizzate), deviazione standard sull’opinione dei clienti verso il servizio di assistenza post-vendita (per misurare il grado di variabilità sulla qualità del servizio).
la definizione di indici (index): gli indici sono variabili derivate, costruite sulla base di variabili primarie, come il rapporto tra messaggi inviati e messaggi letti. E ancora, il rapporto tra messaggi letti e attivazioni (es, acquisti, iscrizioni).
sistemi di raccolta dati validi ed affidabili, ma soprattutto non modificabili dai soggetti politicamente coinvolti. Se stiamo misurando la percezione di soddisfazione verso la qualificazione tecnica di un call-center in una compagnia telefonica, è del tutto errato affidarsi ai manager per un’autovalutazione, ma dovremmo ricorrere ad un’indagine presso i clienti che hanno usufruito del servizio.
Ogni indicatore dovrà essere pertanto “campaign-specific” :
specifico rispetto agli obiettivi di campagna, non generalista
pertinente o informativo rispetto ai bisogni persuasivi che vogliamo colmare.
Activation Research: misurare le attivazioni e i risultati della comunicazione
Ogni azione o iniziativa può produrre risultati diversi, ed è bene guardare i fatti, avere molto chiaro quale iniziativa, quale canale, quale messaggio, ha prodotto le “attivazioni”, ovvero i risultati concreti riscontrabili.
Alcune definizioni:
Activation Research: Ricerca di marketing che permette di quantificare la quota di vendite di un prodotto realizzata in un dato periodo grazie ad una specifica azione pubblicitaria.[1]
Il concetto è ben più ampio e non si limita alle vendite ma include l’attivazione prodotta da ogni possibile comunicazione persuasiva.
Nel metodo delle campagne, il senso dell’Activation va oltre l’effetto di azioni puramente pubblicitarie e comprende ogni canale di comunicazione (visione olistica) e ogni tipologia di iniziativa che ha attivato azioni.
Se vogliamo far partire un corso e riusciamo nell’intento, possiamo capire quanti partecipanti sono stati “attivati” dal passaparola, quanti da un certo sito web, quanti da un certo banner pubblicitario, quanti da una campagna di telemarketing, quanti da una conoscenza personale dei formatori, quanti da eventi precedenti, e da qualsiasi iniziativa sia stata utilizzata.
Questi dati possono essere confrontati con quanto speso per ciascuno dei mezzi e canali usati, e arrivare così a capire quali canali e iniziative risultano più efficienti ed efficaci nell’”attivare” le persone.
Per poter misurare risultati è indispensabile aver chiarito bene gli obiettivi.
Nella specifica area della comunicazione aziendale è determinante fare valutazione del risultato comunicazionale. Se pianificare è importante, ancora di più lo è poter misurare gli effetti reali di un piano di comunicazione o di una strategia comunicativa. Senza misurazione, non potremo ritararci e progredire.
La activation research, a livello economico, consente di discriminare le vendite conseguite in base al tipo di canale o pressione comunicazionale esercitata, per:
valutare l’efficienza dei canali promozionali;
valutare l’efficacia della comunicazione aziendale in rapporto ai costi;
determinare le strategie comunicazionali che sviluppano il maggiore risultato.
In quanto analisi di costi e benefici, la activation research consente la valutazione di convenienza di un investimento comunicativo.
Ogni azienda deve scegliere fra opzioni diverse quella che assicuri l’allocazione delle risorse più efficiente, ovvero quella forma di comunicazione che comporti il maggior aumento delle vendite con il minor costo possibile.
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La mission definisce il motivo di esistere di un’organizzazione.
La mission deve avere qualcosa di nobile, qualcosa per cui valga la pena battersi e ogni sforzo speso per trovare questo senso si ripaga esponenzialmente.
Quando crediamo in quello che facciamo, diventiamo inarrestabili.
Partendo da questo assunto di base, possiamo considerare che un campaign team – il gruppo di professionisti, collaboratori e strutture che cooperano al team di campagna – sia un’organizzazione temporanea di persone accomunate da una mission, che deve essere chiaramente esplicitata.
Per cosa si riuniscono queste persone? Non dobbiamo confondere la mission con i macro-obiettivi e gli obiettivi con i goals. I goals sono descrizioni specifiche che contengono proposizioni di risultato misurabili, mentre gli obiettivi di campagna devono essere più ampi e “rendere il senso” di ciò che stiamo facendo.
La mission deve invece possedere, alla sua base una forte componente di coraggio, di sfida, di “relazione d’aiuto”.
La sua formulazione (nel metodo ALM, ma anche in altre formulazioni) richiama sempre un “risolvere i bisogni di…”, trovare soluzioni per…” e altre formule di ispirazione ai bisogni di miglioramento sociale o di realizzazione di propositi di crescita, positività e sviluppo.
Nessun esercito può resistere alla forza di un’idea il cui momento è arrivato.
Victor Hugo
La mission deve essere centrata sullo sviluppo sociale o economico e non solo sugli obiettivi economici o aziendali.
La confusione tra mission (contribuire a…) e obiettivi economici aziendali è uno dei più frequenti errori di management, una miopia gravissima.
Ad esempio, un caso seguito dall’autore riguarda la creazione di una campagna commerciale per un nuovo prodotto dell’azienda Secure[1], destinato alla sicurezza dei sistemi informativi aziendali (information security), in un territorio ad alta concentrazione industriale. Il timore di sabotaggi e attentati, unito alla sostanziale arretratezza dei sistemi informativi presenti nelle aziende, rendeva urgente occuparsi di questo tema.
La declinazione di obiettivi può essere così descritta e articolata:
esempio di mission “diffondere nelle aziende a rischio ambientale una grande cultura della sicurezza, potenziare i sistemi di difesa e prevenzione, ridurre drasticamente le possibilità di incidenti derivanti da attacco informatico interno o esterno, finalizzato al sabotaggio agli impianti, da cui possano derivare morte e rischi per le comunità locali”.
Da questa formulazione orientata a produrre benefici (evitare incidenti chimici derivanti da sabotaggi informatici), derivano obiettivi più connessi alla necessità aziendale di produrre. Tuttavia, i secondi non possono essere anteposti ai primi, pena una grave perdita di visione e il concreto rischio di veder svanire tutta la competitività del progetto stesso. Per cui, data la mission, si passerà a definire:
obiettivi (più puntuali), come “testare la qualità e vulnerabilità dei sistemi informativi delle aziende chimiche e a rischio industriale nel territorio del Nord-Est”, “verificare la tenuta delle procedure informatiche interne in casi di crisis management, per ogni processo”, e altri.
specifici goals misurabili. Es:“portare 3 stabilimenti chimici di grandi dimensioni del nord-est, ad un livello di sicurezza 100/100 sulla nostra scala di rating”, “diffondere la brand-awareness dei prodotti Secure tra le PMI delle province di Venezia, Ferrara e Ravenna, realizzando almeno 10 dimostrazioni complete del sistema Secure ai direttori di stabilimento e della sicurezza entro 4 mesi dal lancio della nuova gamma di prodotto”, e altri goals.
Dobbiamo chiarire al mondo, a noi stessi e ai nostri collaboratori e partner cosa stiamo facendo. Questo è lo spirito della mission. Senza chiarire fino in fondo la mission, essa rimarrebbe una coltre di etica nebbiosa, una “mano di bianco” manageriale su un muro traballante pronto a cadere.
Bisogna far emergere definitivamente e una volta per tutte se il risultato che vogliamo produrre è utile e per chi. A chi serviamo? A cosa vogliamo dare un contributo con la comunicazione, con il prodotto o servizio?
Spiegarsi, condividere con qualcuno il senso è lo scopo è fondamentale per raffinare la strategia.
Il miglior modo per chiarirsi le idee è quello di spiegarle a un’altra persona.
Arthur Conan Doyle
Nell’esempio sopra riportato, sarebbe particolarmente facile confondere la mission con gli obiettivi economici. Perché la Secure dovrebbe preoccuparsi della sicurezza degli abitanti, prima che di vendere? Perché la dimostrazione va fatta ai direttori di stabilimento e responsabili della sicurezza, e non ad esempio ai direttori commerciali? Domande stupida? Molti direttori commerciali, presi dall’ansia di vendere, smettono di curarsi di “cosa stiano facendo e per chi”, “a cosa stiamo dando un contributo vero”. Ma questo è un errore gravissimo, il primo anello della catena del fallimento.
Sempre nello stesso caso, se la mission fosse “proteggere i dati aziendali dal furto, evitando perdite economiche derivanti da fuoriuscite di informazioni commerciali riservate”, l’interlocutore da ingaggiare (Key Leader Engagement) diventerebbe immediatamente il direttore commerciale, e non più il direttore tecnico.
Cambierebbe immediatamente la rete dei partner della campagna. Gli assessori all’ambiente – partner della prima mission, e sicuramente interessati a contribuire, se ben motivati, alla campagna inerente la sicurezza per i cittadini del proprio comune – non sarebbero più nemmeno da pensare come possibili partner per la campagna sulla sicurezza dei dati commerciali. Quindi, non dovrebbero più essere oggetto di Key Leader Engagement. Ingaggiarli, andare a parlare con loro per ottenere un supporto dall’Ente, diventerebbe solo uno spreco di tempo. Dovremmo invece cercare ingaggi più coerenti e utili.
Cambierebbero tutti i riferimenti, tutti i goals, tutte le strategie di comunicazione, di canale, e di motivazione. In pratica, si tratterebbe di un’altra campagna. Il risultato finale può essere comunque lo stesso (es:, vendere 10 sistemi di sicurezza entro 5 mesi), ma l’impianto strategico che sottostà la campagna di comunicazione cambia completamente, e se non lo capiamo non si venderanno né i primi 5 né gli ulteriori “pacchetti di servizi”, a nessuno.
Il risultato comunicazionale avviene solo quando la mission della campagna è ben studiata e formulata.
È questo uno dei punti che più distingue i “comunicatori professionali” dagli “improvvisatori professionali” e dai “manager da pollaio” (le persone cui non dovrebbe essere dato nemmeno il compito di gestire più di tre galline, pena l’accadere di gravi disastri, e che purtroppo invece occupano spesso posizioni che non dovrebbero).
[1] Per motivi di riservatezza, i dati (nomi, territori, etc.) sono alterati al fine di salvaguardare l’identità del cliente, pur mantenendo intatta la “filosofia” del progetto.
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Una strategia comunicativa è un insieme di azioni organizzate per ottenere un certo effetto, o “end-state” (stato finale, stato di arrivo, destinazione).
Non è un esercizio puramente artistico, non è “arte per l’arte”. E’ “arte e strategia per far succedere qualcosa di importante”.
L’impostazione di una strategia trae gran beneficio dall’assimilare metodi e concetti di “campagna di comunicazione”, piuttosto che da azioni scollegate.
Il termine “campagna” deriva il proprio concetto strategico dalle “campagne militari” volte a conquistare un territorio, un forte, un ponte, ma ripulita da ogni coloritura “bellica”.
Ne adotta invece il rigore metodologico, l’impostazione centrata su obiettivi e la porta piuttosto ad osservare se stessa alla stregua delle “Forze Speciali” di cui un’impresa vuole dotarsi per raggiungere i suoi obiettivi.
La Comunicazione oggi è davvero la “forza speciale” di ogni azienda, e come tale deve essere considerata, nutrita e cresciuta, con l’atteggiamento mentale di chi sa di poter fare grandi cose.
“Nulla può impedire all’uomo con il giusto atteggiamento mentale di raggiungere il proprio obiettivo; nulla sulla terra può aiutare l’uomo con l’atteggiamento mentale sbagliato.”
Thomas Jefferson
La comunicazione strategica ne utilizza le logiche, spostando il tiro su obiettivi tangibili e intangibili importanti, come lo sviluppo di un marchio, la conquista di notorietà, portare avanti un valore, o concetto, trovare consenso, o sviluppo nelle vendite.
Lo scopo è ottenere comportamenti sociali da parte di pubblici-obiettivo (i target-audience della campagna). Che si tratti di una campagna contro il fumo o per il rispetto della meritocrazia, o vendere l’immagine dell’Italia nel mondo, o un integratore alimentare, si tratta di mettere in moto azioni che producano effetti reali.
Una campagna, consiste nell’applicazione di un insieme di molteplici azioni comunicative, azioni che non devono “viaggiare” in modo confuso, ma essere convergenti e strutturate verso uno scopo.
Per fare una buona campagna, serve una buona “regia”. Un comando strategico. Una visione di cosa ottenere.
E noi cosa vogliamo ottenere? Senza saper rispondere a questa domanda basilare, non avremo la possibilità di iniziare né di arrivare a niente.
Per cui, il lavoro di “focusing” – la focalizzazione sul ”cosa”, sul “quando”, sul “dove” e sul “perché” , è estremamente preziosa e farà luce tra veri risultati e falsi risultati.
Ciò che determina il successo di una campagna non è tanto il “volume di fuoco” dei messaggi ma la precisione chirurgica, la perfetta identificazione dei target, e la qualità dei messaggi. E quando parte di questi messaggi arrivano via contatti personali, anche la qualità delle persone fa la differenza.
Nelle campagne, le azioni devono organizzate strategicamente per avvicinarsi a specifici obiettivi.
I principi che devono guidare la strategia comunicativa consistono in:
Fissare “End-States”, punti di destinazione strategica (principio di inquadramento di obiettivi chiari o Focusing);
Agire tramite “campagne di comunicazione strategica” anziché con miriadi di iniziative scollegate e scoordinate – (principio della Sincronizzazione);
Avere un “Comando” della comunicazione strategica, non lasciare la comunicazione ad un ruolo marginale o autoproclamato, o vittima delle questioni tribali organizzative,
Costruire una leadership chiara sia dei messaggi, dei temi narrativi sovraordinati, da condividere, e delle operations, fare empowerment di chi dirige la comunicazione strategica
Evitare dissonanze nei messaggi che escono (principio di Riduzione della Dissonanza Comunicativa e dei Rumori Comunicativi).
Il concetto di Energia di Attivazione
Una campagna di marketing o di comunicazione deve possedere energia di attivazione. Quando poi si arriva alla vendita, ne deve possedere ancora di più, e questa energia deve essere ancora maggiormente simile ad un raggio laser che non ad una luce diffusa.
L’attivazione (o Activation nel gergo del marketing) è la metafora di una scintilla che accende interi processi e li alimenta, sintetizza il concetto-chiave : imparare a sviluppare campagne che “attivano”, che generano risultati, che determinano cambiamenti misurabili anche nel breve termine, e mettono in moto le potenzialità aziendali.
L’Activation Research, letteralmente “ricerca su cosa attiva le persone” dovrà poi misurare gli esiti, e dirci se una campagna ha funzionato.
Perché una reazione avvenga è necessaria la sinergia di più azioni comunicative opportunamente orientate. Le azioni devono essere dotate di un minimo livello di energia (l’energia di attivazione), senza la quale le azioni aziendali diventano solo energia sprecata.
Il mondo della comunicazione oggi vive in un caos di “entropia”, un capogiro di opzioni tra canali social, pubblicitari, siti web, spot, vendita personale, incontri, presentazioni, meeting, fiere, show, eventi, e qualsiasi altra modalità con cui le aziende cercano di “far uscire” il proprio messaggio e vendere. Chi non afferra le leggi di questo caos, rimane fuori mercato.
In ogni caos c’è un cosmo, in ogni disordine un ordine segreto.
Carl Gustav Jung
Da questo bombardamento le persone escono frastornate. E per chi comunica, fare tanto rumore per nulla, far esplodere fuochi d’artificio che divertono ma non producono azione o vendita, serve a poco, a pochissimo.
Molto meglio un incontro face-to-face nel quale porti a casa un ordine, che una valanga di messaggi a caso. E nel modello delle campagne, ancora meglio quando i media si “intrecciano” strategicamente, creando un campo di convergenze dove le energie di un canale valorizzano quelle degli altri, in un “coro comunicativo” veramente ben orchestrato.
E’ una questione di leadership. Anche nel gestire campagne di comunicazione.
“Ogni comandante deve sviluppare una strategia comunicativa coordinata e sincronizzata ed essere guida per il supporto e l’esecuzione di uno sforzo coeso.”[1]
Nel mondo aziendale, per uscire dall’indifferenza e dal caos comunicativo occorre sviluppare azioni e messaggi in grado di superare barriera di indifferenza e il “rumore di fondo” e determinare effetti su target localizzati.
La potenzialità del metodo genera ricadute sia nell’immediato, e anche sulla cultura e il “modo di fare” azione commerciale, nel medio e lungo periodo, e in tutta l’azienda.
Il metodo instilla un “pensiero strategico” nel quale prima di tutto ci si focalizza sullo stato finale da raggiungere (End-State, in termini militari) e poi sui media e canali da attivare, facendo sinergia tra metodi di vendita face-to-face, canali pubblicitari, strategie di social media, fiere, congressi, eventi.
Ma al di la del canale, il fondamento è fare chiarezza sui messaggi, sui destinatari, sugli influenzatori, sui prodotti, sulle persone e sul chi deve fare cosa, nelle responsabilità individuali e in team.
La perfezione della tecnologia e la confusione degli obiettivi sembrano caratterizzare la nostra epoca.
Albert Einstein
È fondamentale pensare a quali veri obiettivi attivare in una “campagna” che assimila molti concetti dai metodi delle “campagne militari”, e da questi deriva una sua impostazione strategica.
Per fare una metafora, troppo spesso le aziende si impegnano in una “guerra di logoramento” in cui ogni giorno drenano energie senza vederne il ritorno, anziché focalizzarle in azioni mirate e d’impatto.
Azioni comunicative come forma di Engagement
Il concetto di “engagement” o “ingaggio” ha una connotazione di natura militare, es, si parla di Key Leader Engagementper definire la capacità di incontrare con interlocutori umani importanti, in un certo contesto locale in cui agiscono eserciti, o in fase pre e post-conflict.
Nel campo aziendale, la similitudine è forte: saper “ingaggiare” significa saper costruire una serie di contatti dalla quale emergano progressivamente nuovi clienti. In questo senso, i canali “social” hanno discrete potenzialità di “ingaggio debole” (far conoscere un marchio o iniziativa, ad esempio), o virali, mentre gli incontri faccia a faccia sono forme di ingaggio “forte”, sono in grado di negoziare e condurre trattative, possono e devono essere la priorità per siglare contratti nel business-to-business.
Bisogna trovare le parole giuste che aprono l’attenzione del nostro target, bisogna apprendere a comunicare anche e soprattutto con chi non usa il nostro stesso linguaggio.
Io, che l’ho visto più volte in questi anni, non sono mai riuscita a stabilire con lui un contatto che assomigliasse a un contatto umano, a farlo mai indulgere a un attimo di cordialità, di curiosità, di calore, ammenochè non pronunciassi le parole Mercury, Gemini, Apollo, LM.
Oriana Fallaci, da “Quel giorno sulla luna”
Gli esseri umani possono essere “media speciali” e la sinergia tra azioni “fredde” o mediatiche o via internet, e azioni face-to-face, è di forte impatto.
Per forniture di grande peso economico, le azioni che portano alla conoscenza del marchio (brand development) e usano i media e i social, devono essere “chiuse” (concluse) da esseri umani.
La dove invece l’obiettivo di campagna sia soprattutto divulgare informazione, i media hanno maggiore efficienza.
Il termine “campagna” essendo di derivazione militare e utilizza una concezione tipicamente militare dell’azione sul campo, fatta di analisi tattica, leadership operativa e valutazione dei possibili blocchi interni ed esterni che impediscono la “conquista” di un risultato, e una concezione dei tempi dotata di scadenza.
La sequenzialità si riferisce alla necessità e possibilità di utilizzare una serie di operazioni (sequenza) per ottenere un particolare risultato.
Come per altre operazioni manageriali, le campagne si basano sul principio di Backward-planning (pianificazione a ritroso): Fissare un obiettivo e da questo dedurre tutte le singole tattiche finalizzate a quell’obiettivo, fissare una scadenza finale, le fasi precedenti e le scadenze intermedie.
La letteratura presenta una distinzione tra campagna di comunicazione e programma di comunicazione. In particolare, la campagna è considerata come una serie di eventi che hanno una durata temporale definita, mentre il programma non ha una durata o limite preciso.
Una campagna pianificata per la durata di un mese, sei mesi, un anno o più (ma comunque di durata definita e controllabile), si presta alla misurazione degli effetti, genera una maggiore precisione sia nella pianificazione che nella fase di esecuzione, mentre programmazione continua non ha un chiaro inizio o fine, e l’impegno spesso degenera e si deteriora.
Piani di attività che non hanno scadenze tendono ad essere rimandati di continuo nella scala delle priorità.
La durata di 60 giorni, in genere, qualifica un tempo medio sufficientemente corto per poter focalizzare la mente e le menti di chi vi opera.
Le macro-fasi della campagna di comunicazione
Nelle campagne di pubbliche relazioni l’attuazione di una “generica” campagna richiede attenzione a quattro fasi sequenziali:
Ricerca
Adattamento
Implementazione
Valutazione.
Ciascuna fase è caratterizzata da operazioni che elenchiamo di seguito in forma riassuntiva.
La ricerca precede la campagna e riguarda l’acquisizione di informazioni sui problemi da risolvere (atteggiamenti, comportamenti, background, condizioni), sulla loro natura ed entità. Gli obiettivi e processi sottostanti sono:
Analizzare la natura del problema o problemi, studiare il background.
Analizzare i sintomi e ipotizzare cause (formulazione di ipotesi).
Raccogliere dati per verificare le ipotesi, utilizzando metodologie valide e affidabili sia nella raccolta che nella misurazione.
Interpretare i dati.
Identificare i problemi in forma di dichiarazione scritta del problema (problem setting).
Adattamento
L’adattamento implica la capacità di far combaciare i goals e obiettivi comunicativi con la situazione rilevata nella ricerca.
Per produrre un adattamento adeguato è necessario suddividere il problema o i problemi in obiettivi specifici e misurabili, chiarificando i vincoli e confini della campagna. I processi sottostanti sono:
Suddividere i problemi in dichiarazioni di goals misurabili.
Segmentare i pubblici e dare ordini di priorità.
Creare una lista di possibili soluzioni per la soluzione dei problemi (problem solving).
Elencare risorse umane finanziarie
Evidenziare le limitazioni e fissare i confini: evidenziare i limiti comunicazionali della campagna (temporali, numero di soggetti raggiungibili, luoghi, spazi), considerando le risorse disponibili e i dati della fase di ricerca.
Implementazione
L’implementazione riguarda la scelta delle strategie e la loro realizzazione pratica. Per procedere all’implementazione occorre attivare i seguenti processi:
Selezione le strategie di problem solving dotate di elevata probabilità di successo e maggiore fattibilità.
Individuare il piano di comunicazione (fonti, messaggi, canali, media-mix o Communication mix, destinatari e pubblici obiettivo).
Assegnare un budget per ogni azione o evento.
Pianificare nel tempo l’intera strategia e piano di comunicazione (scadenzario, pianificazione Gantt).
Valutazione
La valutazione riguarda l’analisi relativa al livello di conseguimento degli obiettivi, e altri effetti causati dalla campagna. I processi coinvolti:
Misurare il livello di ottenimento dei goals.
Misurare i miglioramenti verificati.
Valutare l’efficienza economica della campagna (analisi costi-benefici).
Valutare la presenza di effetti inaspettati della campagna (positivi e/o negativi).
Valutare gli effetti sull’organizzazione stessa, prodotti dalla campagna (team building, coesione, migliore organizzazione, maggiore managerialità).
Concentrarsi sia sugli effetti immediati che sugli effetti che la campagna può lasciare nel medio e lungo periodo come eredità comunicativa.
[1] Major General Stephen Layfield Introduction to US Joint Forces Command (2010). In: “Commander’s Handbook for Strategic Communication and Communication Strategies”. Published by U.S. Joint Forces Command, Joint Warfighting Center, Suffolk, Virginia.
Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:
L’immagine di sé corrisponde a ciò che noi pensiamo di noi stessi. Costituisce una forma di auto-percezione, di auto-immagine, con la quale ci misuriamo costantemente.
Risponde in pratica alla domanda “cosa penso davvero di me?”, “come mi vedo?”. La “fotografia di noi stessi” può piacerci o meno, ed in genere, quanto più è bassa tanto più diminuiscono le energie mentali. Con alcune importanti eccezioni da esaminare.
In genere le energie mentali crescono quanto meglio riusciamo a sentirci con noi stessi, accettarci, piacerci.
L’importante eccezione è la seguente: le situazioni in cui non ci sentiamo bene con noi stessi possono svolgere funzione positiva quando questa insoddisfazione si trasforma in unpiano di lavoro e azioni concrete di cambiamento. In altre parole, non piacersi e macerarsi in questo stato è distruttivo per le energie mentali, mentre non piacersi, ma trovare una strada di miglioramento e praticarla, è un modo efficace per generare energie.
Uno dei compiti essenziali del coaching, sul piano etico, è quello di determinare se il “non piacersi” sia su variabili importanti e “giuste” o su aspetti di vita pericolosamente sbagliati, o assorbiti da modelli altrui improduttivi, mode effimere, esempi esposti dai media, il cui perseguimento finirebbe per fare danni elevati alla persona.
Ad esempio, molte modelle non si piacciono e vorrebbero vedersi sempre più magre, diventando anoressiche, con casi accertati di morti per anoressia.
Un coach (LifeCoach o FitCoach, o un consulente, o un medico) che aiuti questa persona ad essere tanto magra al punto di morire non è un coach ma un perfetto idiota e un delinquente. Aiutare le persone a perseguire obiettivi distruttivi è moralmente sbagliato. L’aiuto ha sempre uno sfondo etico.
Nessun problema invece per un coaching in cui una persona non sia soddisfatta delle proprie capacità di comunicazione, di negoziazione, o di leadership, o di vendita, e voglia migliorarle, o ancora non accetti un corpo evidentemente fuori forma, flaccido, e voglia essere tonico e sano, o ancora sia in perfetta forma ma voglia trovare una condizione agonistica di picco.
Trasformare gli stati di insoddisfazione in azioni positive quindi è uno dei compiti fondamentali del coaching.
Su quali temi può lavorare un coaching profondo?
Le forme specifiche di autoimmagini possono essere numerose e provenire da diversi angoli di osservazione.
Distinguiamo alcuni piani di osservazione o analisi:
Self-image intellettuale: l’immagine di noi stessi sul fronte dell’intelligenza che ci attribuiamo, della capacità di interagire con le persone su un piano culturale, di usare la mente in modo raffinato;
Self-image dello spessore umano e morale: il nostro auto-giudizio su come applichiamo alcuni valori in cui crediamo, il nostro valore morale. Comprende il giudizio su alcune delle scelte fatte in passato, il gradimento o rifiuto che abbiamo per noi e il valore morale che ci attribuiamo. Sul piano del coaching, è essenziale che il coach riesca ad isolare i fallimenti passati e ripulirli da giudizi errati sul proprio spessore umano e morale (autoflagellazione improduttiva), per inquadrarne invece le reali condizioni, situazioni e difficoltà incontrate;
Self-image di ruolo professionale attuale: analisi limitata al piano della percezione di sé sul lavoro, come professionisti, lavoratori, o comunque nell’occupazione attuale;
Self-image dei ruoli e identità del passato personale: autovalutazione e gradimento di chi e come eravamo in diversi momenti della nostra vita passata;
Self-image bloccata nell’evento: un’immagine di sé negativa legata ad un evento critico (critical incident), es., una perdita, un fallimento, un atto spiacevole compiuto – che non viene accettata, superata, metabolizzata;
Self-image relazionale: l’immagine che abbiamo delle nostre abilità di relazione con gli altri. All’interno, ancora più in profondità, possiamo trovare altri piani sempre più analitici, alcuni dei quali citati di seguito;
Self-image della seduttività: l’immagine che abbiamo di noi come seduttori, amatori, comunicatori efficaci, sino alle relazioni sessuali;
Self-image agonistica: l’immagine di ruolo che abbiamo di noi come lottatori, sia in azioni proattive (di “attacco” a problemi e situazioni) che difensive, quando qualcuno attacca il nostro territorio fisico o psicologico. La ricerca del prototipo interiore può assumere le sfumature di guerriero fisico, di mediatore, o di soggetto abile nelle sfide verbali, di chi “non si lascia pestare i piedi”, o ancora di chi “preferisce sempre parlarne”, o di uno con cui “è meglio lasciare perdere”, o del “perdente”, e altre;
Self-image di ruolo genitoriale: l’immagine che abbiamo di noi come buoni (o cattivi) padri o madri, reali o potenziali;
Self-image di ruolo filiale: l’immagine che abbiamo di noi come buoni o cattivi figli, rispetto ai doveri sociali introiettati e attivi in noi;
Self-image corporea: l’immagine che abbiamo del nostro corpo, anch’essa connessa al gradimento o rifiuto che proviamo per essa (self-satisfaction corporea);
Self-image complessiva: la sommatoria di auto-immagini, il quadro complessivo della nostra auto-percezione.
Il quadro delle percezioni è spesso confuso e dissonante. Possiamo trovarci a nostro agio con una delle nostre auto-immagini ma non con un’altra.
Ogni autoimmagine non accettata può produrre
un calo delle energie mentali, quando emerge la rassegnazione verso lo stato negativo (da non confondere con auto-accettazione dei propri limiti), o si scatena senso di colpa e frustrazione associati a senso di impotenza, o
incremento delle energie mentali, quando la consapevolezza di un tratto negativo stimola il senso di orgoglio e la volontà di lavorarvi sopra, e viene individuato un percorso concreto nella direzione voluta. Anche piccolissimi passi possono sbloccare la situazione.
Per questo motivo, l’immagine di sé va chiarita sui diversi distretti psicologici e non solo in termini generali.
Un buon modo di partire è porsi la domanda (o porla, per i coach, formatori, terapeuti, educatori e counselor): In cosa sei diverso da come vorresti essere?… per poi entrare nello specifico.. es. Che tipo di manager vorresti essere, e in quali situazioni non si senti come vorresti? Ed ancora: Che tipo di professionista vorresti essere? Dove, in cosa, con chi non riesci ad essere come vorresti? Cosa ti piace e non ti piace fare in particolare? Con chi non ottieni i risultati che vorresti? Quando accade? Esaminiamo in dettaglio come ti muovi: cosa ti succede quando…? Dove invece ti senti funzionare al meglio? In quali situazioni? Facciamo qualche esempio…
Le autoimmagini pongono il problema dell’identità, il senso profondo di “chi e cosa siamo”, e fanno emergere la presenza della “molteplicità dei sistemi di appartenenza degli attori sociali”, delle identità multiple, il fenomeno per cui diverse identità e ruoli sono compresenti nell’individuo stesso, e spesso sono in conflitto per la gestione delle risorse (tempo, denaro, attenzioni).
Queste identità possono convivere (a volte solo apparentemente) ma entrano normalmente in conflitto. Ad esempio, l’identità di padre può richiedere di uscire prima dal lavoro o di non assumere un nuovo incarico (perché già saturi), mentre l’identità di professionista, basata su stereotipi di manager onnipotente, super-efficiente, richiede che un nuovo incarico vada assolutamente accettato e ricercato, non ci si faccia scappare l’occasione. Per scegliere bene e rapidamente dobbiamo sapere bene chi siamo.
Perseguire obiettivi ambiziosi nel percorso di carriera e nell’ascesa professionale può andare in conflitto con l’ambizione di essere un buon padre o madre. Dividere bene “chi siamo” nei vari momenti della giornata, e rispettare i confini tra i diversi ruoli personali, è un’abilità sociale e professionale da non dare per scontata.
Ogni energia e tempo possiedono limiti, ed si possono generare conflitti tra le diverse identità. Le domande interiori sono costanti, ad esempio: dedicarsi alla carriera o alla famiglia (e se ad entrambe, con che equilibri)? Dedicare la prossima serata agli amici o al mio sè intellettuale (lettura)? Dare spazio all’avventuriero o al pantofolaio, nella prossima vacanza? Andare in palestra o stare a casa?
Ogni volta che si presenta una scelta, le identità latenti emergono.
Riuscire a compiere una sintesi tra le diverse identità e ruoli, evitare di disgregarsi, trovare una centratura personale, è fondamentale[1].
Finché non si sono “fatti i conti” con i propri sé multipli, e ricercato un equilibrio consapevole tra le identità multiple compresenti in ciascuno di noi, appare difficile trovare una armonia interiore e vi saranno conflitti interni permanenti (dissonanze cognitive).
Queste dissonanze interne porteranno a pensare “sono qui ma dovrei essere là” in ogni occasione: sono qui al mare con la famiglia (identità genitoriale) ma dovrei essere là a dedicarmi a quel progetto di lavoro (identità professionale), ma vorrei anche leggere un libro (identità intellettuale), e via così. I conflitti interni non risolti assorbono e consumano energie.
Questi conflitti di identità minano letteralmente la percezione del tempo (time perception), distruggono il vissuto “sano” del tempo, impediscono di vivere a fondo il momento nel quale stiamo vivendo, con la costante sensazione “mi sta sfuggendo qualcosa di importante”.
Per superarli è necessario applicare un training di “cultura dei confini” nel quale il soggetto apprenda a creare barriere mentali tra le attività (da non confondere con il tentativo goffo di dirsi “smetti di pensarci”), tramite una vera ristrutturazione cognitiva dei tempi personali.
Il problema delle identità riguarda anche la sfera del role-fitting (letteralmente: adattamento nel ruolo): sentire il ruolo come proprio, sentirsi adatto al ruolo, ben calato nel ruolo, essere “a pieno nel ruolo” o “forzato entro il ruolo”. Impadronirsi a pieno del ruolo (empowerment) è spesso difficile.
In alcuni rari casi si assiste al miracolo: persone che per un certo periodo di vita riescono a far coincidere una propria passione con la professione. Es.: un pallavolista o calciatore professionista, un ballerino o ballerina che praticano l’attività per professione ma anche per passione, un artista o pittore che amano l’arte, un leader che ama sfide professionali, un medico che ama curare, un formatore o docente che amano davvero insegnare e trasmettere.
Questa coincidenza di identità professionali e passioni non è la norma. E anche quando accade non è permanente.
Un pallavolista o calciatore può trovarsi a convivere con un allenatore che gli è poco simpatico. Un artista o pittore può trovarsi a dover mantenere una famiglia e dover produrre dipinti o opere non più solo per l’arte ma anche e soprattutto per comprare le scarpe ai figli. Un leader può trovarsi improvvisamente con l’azienda per cui lavora fallita o acquistata da un gruppo internazionale, e – se gli va bene – accettare una posizione minore, o essere licenziato. Un medico può anche trovarsi a dover curare una malattia oggi incurabile, o gestire casi più forti delle sue capacità o lavorare in ambienti demotivanti.
Il dilemma “lotta o fuggi” pone domande: puoi permetterti di abbandonare? Hai soldi da parte per vivere tutta la vita? Vivi di rendita? Hai avuto eredità? Riesci a produrre e vivere con passione anche in mezzo ai problemi o in ambienti imperfetti?
Imparare a trovare le energie mentali per vivere anche fuori da un mondo ideale è una competenza utile per ogni persona e per ogni performer. Questa capacità psicoenergetica è la capacità di sostenere imperfezioni e abilità di adeguamento ad ambienti ostili, vivere un mondo difettoso per natura e in situazioni carenti senza che queste lacune facciano soccombere le forze e la volontà. Vivere nell’impossibilità di perfezione è una nuova arte.
Abbiamo detto, tuttavia, che inseguire un sogno è importante, per cui le abilità di adeguamento sono una capacità apprezzabile, ma ancora di più lo è capire quando è ora di cambiare e trovare il coraggio di farlo.
L’analisi complessiva dei fattori di identità e di ruolo permette di scomporre larga parte del disagio esistenziale. Il coaching potrà quindi rimuovere le aspettative su di sé che non possono veramente essere raggiunte. Potrà sostituirle con qualcosa di sfidante ma perseguibile e sano.
Potrà anche supportare i processi utili per trovare un equilibrio forte e fissare nuove mete raggiungibili con le proprie risorse, maggiormente coerenti con un principio di realtà, ripulite da illusioni e modelli proposti dai mass media e dalle aspettative altrui.
Il coach può e deve facilitare l’impegno dell’individuo verso la propria formazione, indipendentemente dal fatto che il risultato venga poi raggiunto o meno, e ristrutturare il concetto di apprendimento, da male necessario a piacere di scoperta.
Per fissare ancora meglio alcuni punti cardine, esponiamo alcuni pensieri basilari nei principi che seguono.
Le energie mentali sono collegate alle capacità di:
riconoscere i diversi ruoli giocati ed eliminare le forme di concorrenza interna per le energie disponibili, con aumento di una cultura dei confini tra ruoli;
capire bene come distribuire energie e tempi nei diversi ruoli giocati in un certo momento della vita, staccare mentalmente da un ruolo (es. lavorativo) prima di entrare in un ruolo diverso (es.: genitore); evitare trascinamenti e confusioni di ruolo;
capire quali priorità dare e saper rinunciare senza rimpianti a pretese di onnipotenza e desiderio di “voler essere dovunque” o “voler essere in troppi ruoli”, capacità di rinuncia serena e consapevole, senza rimpianto;
armonizzazione dei sé multipli in una identità sana, coerente, senza dissonanze interne tra i ruoli, ancorata a principi solidi;
gustare e assaporare il vissuto del tempo speso in un ruolo e attività connesse senza voler essere contemporaneamente in un ruolo e attività diverse e concorrenti (incremento della presenza mentale);
pulizia mentale dalle aspettative sbagliate su di sé, inerenti i ruoli proposti dai media e dalla cultura dominante, e ricerca di una propria identità più vera.
[1] Va reso omaggio in questo ambito al mirabile lavoro di Roberto Assagioli, che su questo tema ha prodotto numerosi contributi. Il senso stesso del metodo da lui creato, la Psicosintesi, ha un significato simile a quello che stiamo qui proponendo. Vedi Assagioli, R. (1973), Principi e metodi della Psicosintesi terapeutica, Astrolabio, Roma; Assagioli, R. (1977), L’atto di volontà, Astrolabio, Roma; Assagioli, R. (1999), Psicosintesi: per l’armonia della vita, Astrolabio, Roma.
Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:
Questo articolo parla dell’importanza del poter vivere con pienezza il nostro viaggio della vita restituendo un significato più profondo al nostro agire quotidiano.
Perché facciamo le cose?
Un gruppo di ricercatori che operano nella sfera della Psicologia Umanistica ha condotto uno studio per confrontare i diversi punti di vista sul senso della vita, analizzando sia persone comuni che personaggi eminenti (cultura, scienza, politica)[1a].Il senso fondamentale che emerge da questa ricerca è che l’essere umano ha bisogno di significati. Ha bisogno di ancorare la propria esistenza a qualcosa, ha la necessità di trovare una spiegazione. Il contrario è una “crisi di senso”: non sapere più cosa facciamo, non credere più a niente.
La spiegazione per il nostro agire può essere assurda, logica, razionale, mistica, scientifica, morale. La mancanza di una motivazione del fare, dell’essere, e dell’esistere, porta ad un profondo disagio esistenziale. Come evidenziano gli stessi autori:
Albert Camus (1955),Viktor Frankl (1992), e Lev Tolstoj (1980), tutti credevano che, se la vita avesse o meno un significato in sè, fosse la domanda più importante della vita stessa.Per loro, tutti gli sforzi e imprese umane si confrontano con la questione del significato – senza significati, niente ha più importanza. Frankl (1978) vedeva la mancanza di senso (meaninglessness) come la neurosi primaria dei nostri tempi (p. 2), e Carl Jung (1933) sosteneva che tutti i suoi clienti, visti in oltre 35 anni di terapia, avevano problemi che si collegavano alla questione dei significati (meaning). Negli studi empirici, l’esperienza soggettiva della meaninglessness (mancanza di senso) è stata collegata alla depressione (Beck, 1967; Seligman, 1990) all’abuso di sostanze e al suicidio (Harlow, Newcomb, & Bentler, 1986), così come ad altre psicopatologie (Yalom, 1980)[1b].
In sintesi, se non percepiamo un significato nelle cose, andiamo in crisi.
La mancanza di significato porta a disturbi, o neurosi, e disagio esistenziale. Ogni azione connessa al potenziale umano deve quindi andare alla ricerca di significati profondi cui ancorarsi, siano essi in azienda, nello sport, nella vita, o in campo sociale e personale.
La psicoenergetica, nel metodo HPM, è una disciplina che deve analizzare, attaccare e aggredire la meaninglessness (mancanza di senso o caduta di significati della vita), e affrontare il senso di una prospettiva umana. I fronti per cui applicarsi e le cause per cui impegnarsi possono veramente essere molte, dalla fame, alla protezione dei deboli, dei bambini, degli anziani, ma anche credere in un progetto aziendale importante, o impegnarsi in un percorso spirituale.
Il venire meno dei significati della vita o senso della vita generale distrugge qualsiasi volontà di affrontare un progetto o di impegnarsi in un’azione.
Il nostro fine profondo è recuperare il senso, in ogni brano della vita: senso della giornata, senso di una settimana, senso di un trimestre, senso dell’anno in corso, o senso della vita, ma anche senso di un incontro (perché questo incontro?), senso di una relazione (perché questa relazione?), senso di un progetto (perché questo progetto?), senso di una sfida (perché questa sfida? Chi o cosa sto sfidando veramente?).
Lo scopo penetrante è di accrescere l’ancoraggio delle persone a obiettivi significativi, costruendoli e rinforzandoli (da un lato) e rimuovendo i blocchi (dall’altro) che impediscono a queste energie di manifestarsi.
[1a] Kinnier, Richard T., Kernes, Jerry L., Tridente, Nancy, Van Puymbroeck, Christina M. (2003), What Eminent People Have Said About The Meaning Of Life, Journal of Humanistic Psychology, Vol. 43, No. 1, Winter 2003.
[1b] Camus, A. (1955), The myth of Sisyphus, Alfred A. Knopf, New York.Frankl, V. (1978), The unheard cry for meaning, Simon & Schuster, New York.Frankl, V. (1992), Man’s search for meaning (4th ed.), Beacon Press, Boston.Tolstoy, L. (1980), My confession, in S. Sanders & D. R. Cheney (Eds.), The meaning of life, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.Jung, C. G. (1933), Modern man in search of a soul (W. S. Dell & C. F. Baynes, Trans.), Harcourt, Brace & World, New York.Seligman, M. E. P. (1990), Why is there so much depression today?, in R. E. Ingram (Ed.), Contemporary psychoanalytical approaches to depression (pp. 1-9), Plenum, New York.Harlow, L. L., Newcomb, M. D., Bentler, P. M. (1986), Depression, self derogation, substance abuse, and suicidal ideation: Lack of purpose in life as a mediational factor, Journal of Clinical Psychology, 42, 5-21. Yalom, Y. D. (1980), Existential psychotherapy, Basic Books, New York. Tolstoy, L. (1980), My confession, in S. Sanders & D. R. Cheney (Eds.), The meaning of life, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. Jung, C. G. (1933), Modern man in search of a soul (W. S. Dell & C. F. Baynes, Trans.), Harcourt, Brace & World, New York.
Estratto dal volume “Il Potenziale Umano”. Franco Angeli editore, Milano. Autore: Daniele Trevisani www.studiotrevisani.it Materiale divulgativo messo a disposizione dall’autore.
