L’articolo di oggi ruota attorno ad uno dei temi più discussi nel mondo del lavoro, ossia la comunicazione aziendale e la gestione delle risorse umane.
Come imprenditori, c’è da chiedersi innanzitutto che valore attribuiamo ad entrambe, e quindi:
quanto contano per me le persone che lavorano nella mia azienda?
Considero utile la loro formazione? E quanto sono disposto ad investirci?
Quanto conta per me la comunicazione in azienda? La considero indispensabile per raggiungere il successo come impresa, oppure preferisco non sprecare ore preziose di lavoro per formarmi e formare i miei dipendenti alla comunicazione efficace?
Ci sono molte altre domande che potrei aggiungere, ma se dovessi elencarle tutte, probabilmente al posto di un articolo produrrei un libro.
È chiaro che, una volta che ci siamo posti le giuste domande, dobbiamo anche darci le giuste risposte. E proprio a questo punto sarei curiosa di leggere nel pensiero di ogni imprenditore che sta leggendo questo post, per creare una statistica reale della concezione che le aziende italiane hanno del capitale umano e del supporto consulenziale in marketing e comunicazione strategica.
Potrei sbagliarmi, ma dalle precedenti esperienze lavorative mi sono accorta che, in Italia, la maggior parte delle aziende vede le persone come numeri sostituibili e i corsi di formazione come una spesa inutile.
Il nostro compito, come consulenti, è quello di sfatare questo mito e di provare in tutti i modi a far aprire gli occhi delle aziende sul futuro del lavoro.
Il futuro che io vedo, forse ancora nell’utopia della giovinezza, è un futuro dove le aziende valorizzano sé stesse attraverso la cura per il proprio personale, dove ogni dipendente viene posto al centro di ogni discussione, dove le persone riescono a bilanciare con serenità vita privata e lavorativa, ma soprattutto dove la comunicazione sia argomento fondamentale nella formazione di ogni lavoratore.
Rendiamoci conto che, raggiungere obiettivi all’interno di qualsiasi società comporta il doversi relazionare con colleghi, clienti e fornitori: in altre parole con altri esseri umani che, come noi, hanno sogni, aspirazioni, valori e credenze specifici, con cui dobbiamo fare i conti ogni giorno quando interagiamo.
Se l’interazione non è fluida si creano ostacoli, spesso insormontabili, al successo e si rischia il fallimento. Per questo motivo lavorare sulle proprie capacità comunicative, e soprattutto su quelle dei nostri dipendenti, è fondamentale per permettere alla propria società di diventare sempre più competitiva sul mercato.
Saper comunicare bene giova sia al personale interno, che all’immagine stessa dell’azienda nei confronti di clienti e fornitori esterni con cui condurremo negoziazioni positive e svilupperemo rapporti di fiducia duraturi.
Per concludere vorrei dire due parole a tutti quegli imprenditori che si sono soffermati a leggere queste poche righe: se davvero ci tenete al futuro della vostra impresa osservate il mondo che cambia, poiché se sta cambiando significa che l’essere umano ha raggiunto nuove consapevolezze e vuole vivere la propria vita privata e lavorativa in modo diverso. Le nuove generazioni si sono rese conto che per lavorare bene, bisogna essere felici e anche l’azienda è responsabile della loro felicità. Dipendenti felici significa maggiore produttività, che, unita ad una comunicazione strategica consapevole, può davvero fare la differenza nel mondo che verrà.
Concludiamo questo ciclo di 3 articoli sul raggiungimento della comunicazione efficace, cercando di riconoscere la propria cultura e le sue fonti, di capire come le idee si diffondano e di imparare a ricercare un common ground comunicativo.
Una vita sana richiede consapevolezza di quali credenze, valori o insegnamenti stiamo mettendo in pratica e ci chiede di riconoscere il fatto che essi siano stati acquisiti dall’acculturazione e dall’ambiente circostante: sono “entrati”, e noi ne siamo impregnati. Gli esseri umani sono pieni di memi, di tracce mentali, idee, credenze, apprese dagli altri esseri umani o da fonti mediate.
La memetica, come nuova disciplina nel panorama delle scienze sociali, si occupa di come le idee o memi si trasmettono da persona a persona, da gruppo a gruppo, proprio come la genetica si occupa della trasmissione dei geni e dei patrimoni ereditari.
Non appena due culture si incontrano, scopriamo che i nostri memi sono diversi da quelli altrui, ma in termini “riproduttivi” cerchiamo di replicare i nostri piuttosto che di accettare quelli degli altri. Al centro della comunicazione, infatti, non c’è solo la questione di chi abbia ragione sui dettagli, ma addirittura il tentativo di far sopravvivere i propri memi, di riprodurre la propria visione delle cose, a volte di imporla. Questo comportamento è normale e risponde ai principi di conservazione della specie.
Esiste quindi una prima forte consapevolezza che rende il comunicatore più efficace: la consapevolezza della propria cultura, dei propri memi attivi.
Questa consapevolezza non significa rifiuto e non deve produrre automaticamente rifiuto di quanto appreso culturalmente, ma solo e semplicemente consapevolezza di quanto appreso, delle fonti, e della storia dei propri apprendimenti.
Dopo avere svolto l’analisi del “cosa ho appreso”, quando e da chi, è necessario prendere queste tracce memetiche e sottoporle ad un vaglio fondamentale: cosa voglio tenere e consolidare da un lato, e di cosa mi fa bene liberarmi e perché, dall’altro.
Lo stesso tipo di analisi si può applicare agli apprendimenti organizzativi e alle regole vigenti in un’organizzazione, ai memi che vi circolano, in modo palese, o in modo più nascosto.
Il successo della comunicazione dipende quindi dalla consapevolezza:
delle fonti personali;
delle fonti mediate;
dei tempi dell’assimilazione, delle sue fasi significative e delle pietre miliari;
della profondità di assimilazione nel Self di regole culturali, leggi e insegnamenti che si adottano;
dalla capacità di riconoscere i fattori e le persone da cui si sono assimilate specifiche abilità, atteggiamenti e comportamenti oggi praticati sul lavoro e a livello professionale.
Si può accettare di tenere con sè una regola culturale, o si può decidere consapevolmente di tentare di eliminarla dal proprio modo di essere, ma solo dopo avere preso coscienza della sua esistenza (autodeterminazione culturale).
Nel metodo ALM, l’individuo, nella comunicazione, deve saper eliminare le tossine culturali che impediscono il buon funzionamento del Self, e sapersi aprire all’immissione di nuovi elementi, nuove energie, nuovi apprendimenti: aria pura per la mente.
Il comunicatore è vivo quando è aperto al proprio cambiamento e allo scambio con l’ambiente. È morto e produce esiti nefasti quando rifiuta di accettare che le diversità esistono e devono essere capite e analizzate, ed è altrettanto morto quando non possiede una propria identità, quando accetta incondizionatamente la memetica altrui e rifiuta il proprio patrimonio.
Dobbiamo essere consapevoli che le parole hanno un potere, il potere di aggregare interi “mondi di significato” e trasmettere valori attraverso le persone e attraverso il tempo.
Come in molte delle attività umane, un buon esito richiede la capacità di trovare un equilibrio tra:
tendenza all’accettazione incondizionata della cultura altrui (ipocrisia culturale)
tendenza all’imposizione incondizionata della propria cultura verso l’altro (imperialismo culturale).
Gli stati di coscienza alimentano le identità culturali: per esempio arrivare a tavola tardi e andarsene prima non è culturalmente corretto nella cultura italiana standard, ma è normale nella cultura americana. Si tratta di memi diversi che circolano, presenti in ogni comunicazione.
Il problema delle culture è che le loro norme non scritte entrano senza bussare, per osmosi, e diventano tangibili solo quando avviene un contatto con una cultura diversa.
Anche le aziende hanno culture tra loro diverse, così come le aree aziendali. A causa della grande varietà di input a cui si è esposti, non esiste una creatura che ragioni con gli stessi identici schemi mentali di un’altra. In questo contesto, le persone si trovano a negoziare e a comunicare.
Due soggetti che possiedono visioni identiche e obiettivi identici, però, non hanno bisogno di entrare in una vera comunicazione e non potranno costruire nulla di originale. Quando invece emergono diverse visioni, concezioni ed esigenze, la comunicazione entra in campo, così come la possibilità di costruire creativamente attingendo da più bagagli diversi.
Negoziare significa impegnarsi attivamente nella ricerca di una soluzione che soddisfi due o più interlocutori che partono da posizioni culturalmente diverse, facendo emergere sia le differenze latenti, che le basi comuni su cui poggiare.
Stiamo negoziando mentre trattiamo un prezzo o un acquisto, ma anche mentre discutiamo su quale film vedere, o cosa fare nel weekend o in vacanza partendo da gusti e preferenze diverse.
Il successo della comunicazione dipende infine:
dal grado di impegno/volontà di ciascun soggetto nella ricerca attiva di una soluzione di reciproca soddisfazione;
dalla capacità di riconoscere esattamente i fattori che rendono diversa la posizione di partenza o gli interessi delle parti;
dall’utilizzo delle diversità passate allo stato cosciente come motore propulsivo e creativo;
dalla ricerca e costruzione delle basi comuni (common ground).
Nelle prossime righe svilupperemo il tema dell’empatia e dell’ascolto attivo in ambito negoziale. Queste due tecniche sono considerate alla base del successo di qualsiasi negoziazione e sfatano il mito del venditore aggressivo che vince nella conversazione cercando sempre di avere l’ultima parola.
L’approccio empatico infatti prevede una concezione opposta: ascoltare in profondità per capire la mappa mentale del nostro interlocutore, il suo sistema di credenze (belief system), e trovare gli spazi psicologici per l’inserimento di una proposta.
Nel metodo ALM distinguiamo alcuni tipi principali di empatia in base agli angoli di osservazione:
Empatia comportamentale: capire i comportamenti e le loro cause.
Empatia emozionale: riuscire a percepire le emozioni vissute dagli altri.
Empatia relazionale: capire la mappa delle relazioni del soggetto e le sue valenze affettive.
Empatia cognitiva (o dei prototipi cognitivi): capire i prototipi cognitivi attivi in un dato momento del tempo, le credenze, i valori, le ideologie, le strutture mentali che il soggetto possiede e a cui si ancora.
L’empatia viene distrutta o favorita da specifici comportamenti comunicativi e atteggiamenti, come per esempio:
Favorisce l’empatia
Distrugge l’empatia
Curiosità
Disinteresse
Partecipazione reale all’ascolto, non finzione
Fingere un ruolo di ascolto solo per dovere professionale
Riformulazione dei contenuti
Giudizio sui contenuti, commenti
Pluralità di approcci di domanda (domande aperte, chiuse, di precisazione, di focalizzazione, di generalizzazione), ecc..
Monotonia nel tipo di domande, ecc…
La comunicazione d’ascolto, e la qualità dell’ascolto, comprendono la necessità di separare nettamente le attività di comprensione (comunicazione in ingresso) dalle attività di espressione diretta (comunicazione in uscita).
Durante le fasi di ascolto è necessario:
non interrompere l’altro;
non giudicarlo prematuramente;
non esprimere giudizi che possano bloccare il flusso espressivo altrui;
non distrarsi, non pensare ad altro, non fare altre attività mentre si ascolta (tranne prendere eventuali appunti), usare il pensiero per ascoltare, non vagare;
non correggere l’altro mentre afferma, anche quando non si è d’accordo, rimanere in ascolto;
non cercare di sopraffarlo;
non cercare di dominarlo;
non cercare di insegnargli o impartire verità, trattenere la tentazione di immettersi nel flusso espressivo per correggere qualcosa che non si ritiene corretto;
non parlare di sè;
testimoniare interesse e partecipazione attraverso i segnali verbali e il linguaggio del corpo.
Di particolare interesse risultano gli atteggiamenti di:
interesse genuino e curiosità verso la controparte;
silenzio interiore: creare uno stato di quiete emozionale.
L’ascolto attivo e l’empatia non vanno confuse con l’accettazione dei contenuti altrui. Le regole di ascolto attivo infatti non sono regole di accettazione del contenuto, ma metodi che permettono di far fluire il pensiero altrui più liberamente possibile, in modo da raccogliere le “pepite informative” che l’interlocutore può donare. L’empatia, se ben applicata, produce “flusso empatico”, un flusso di dati, informazioni fattuali, sentimentali, esperienziali, di enorme utilità per il negoziatore.
La fase di giudizio su quanto espresso deve essere “relegata” a fasi successive della contrattazione, e non deve interferire con la fase di ascolto.
Esiste un momento nel quale però il negoziatore deve arrestare il flusso (momento di svolta, turning point), ma in generale è bene lasciarlo fluire, finche non si sia compreso realmente con chi si ha a che fare e quali sono i veri obiettivi, e tutte le altre informazioni necessarie.
Le tecniche empatiche sono inoltre d’aiuto per frenare la tendenza prematura alla disclosure informativa di sè: la fornitura di informazioni e dati che potrebbero risultare controproducenti e avere un effetto boomerang sul negoziatore deve essere svolta infatti con estrema cautela.
Per quanto riguarda l’ascolto attivo, esso si collega alla comunicazione paralinguistica e non verbale e comprende in particolare:
tecniche verbali di ascolto attivo;
tecniche paralinguistiche di ascolto attivo;
tecniche non verbali di ascolto attivo.
Le tecniche verbali di ascolto attivo comprendono parole che segnalano attenzione e comprensione.
Domande aperte
Domande chiuse o di precisazione
Tecnica dello specchio (riflessione del contenuto): ripetizione di frasi o parti di frasi dette dalla controparte, senza modifiche e alterazioni.
Parafrasi: utilizzo del “come se”. Ricerca della comprensione di quanto detto, con l’uso di metafore o esempi che cercano di valutare se si è realmente compreso il senso profondo di quanto la controparte dice.
Sintesi storica: ripetizione di quanto asserito, sotto forma di riassunto.
Le tecniche paralinguistiche di ascolto attivo si basano invece sull’utilizzo di vocalizzazioni che esprimono interesse per la “storia” e facilitano l’espressione, quali uhmm…; ahh….; emissioni gutturali o respiratorie; ecc…
Lo scopo delle tecniche paralinguistiche è quello di fornire segnali fàtici (di contatto), affinché l’interlocutore senta che siamo in ascolto, siamo presenti, e siamo interessati.
Infine le tecniche non verbali di ascolto attivo sono quelle che utilizzano l’atteggiamento del corpo per esprimere interesse:
postura, aperta ed inclinata in avanti per indicare disponibilità;
avvicinamento e allontanamento (prossemica);
espressione del volto attenta e partecipativa;
sguardo attento e diretto;
movimenti delle sopracciglia associati a punti salienti del discorso altrui;
cenni del capo, cenni assenso o di diniego;
gesti morbidi, lenti e rotatori per comunicare senso di rilassamento;
metafore non verbali utilizzando il body language, che dimostrano comprensione di quanto detto dalla controparte.
Sul piano non verbale, dobbiamo sempre considerare che numerose culture frenano l’espressione non verbale delle emozioni (es: quelle asiatiche), ma che anche questo dato è uno stereotipo comunicativo, di valenza solo probabilistica e non consegna certezze.
In sintesi, le tecniche principali per un accolto efficace sono:
curiosità e interesse;
parafrasi;
sintesi e riassunti;
direzionare l’ascolto tramite domande mirate;
evitare domande eccessivamente personali finche non si sia creato un rapporto;
offrire al parlante la possibilità di dare feedback sul fatto che quanto capito sia corretto;
leggere le parole ma anche i segnali non verbali per valutare i sentimenti e stati d’animo;
verificare la corretta comprensione sia dei sentimenti che del contenuto;
non dire alle persone come dovrebbero sentirsi o ciò che dovrebbero pensare.
In una negoziazione è possibile modificare ciò che gli altri pensano o come gli altri si sentono, ma questo obiettivo verrà perseguito solo ed unicamente se prima il negoziatore sia riuscito a porre in essere un ascolto attivo, attivando l’empatia necessaria per capire in quale quadro si stia muovendo.
Per poter negoziare a livello globale saper vendere non basta: è necessario sviluppare competenze trasversali che favoriscano la fluidità della comunicazione e ci aiutino ad evitare che le barriere culturali abbiano la meglio su di noi. Per fare ciò bisogna intraprendere un percorso di formazione personale profonda, senza limitarsi alle conoscenze linguistiche e culturali superficiali. Impariamo quindi a conoscere uno dei metodi di formazione più efficaci, il metodo ALM.
L’approccio negoziale ALM è caratterizzato da:
duttilità della linea di azione, strategia negoziale non stereotipata, strategia creativa;
una forte consapevolezza emozionale del negoziatore;
presenza di forti momenti di preparazione negoziale, communication training e simulazione;
un approccio olistico che presta attenzione:
ai Saperi,
ai Saper Fare, ma soprattutto
al Saper Essere del negoziatore
Questo approccio privilegia la crescita del comunicatore e negoziatore soprattutto sul piano umano, tenendo sempre in considerazione la possibilità che avvengano misunderstanding (incomprensioni) ed esaminando il significato realmente compreso (inferred meaning) delle argomentazioni negoziali (negotiation arguments), senza darlo automaticamente per scontato.
Il metodo ALM propone una linea comunicativa aperta, trasparente, diretta, ma è necessario ricordare che questa modalità comunicativa non è applicabile automaticamente.
Per questo, il negoziatore interculturale deve essere consapevole dello “stress o shock da comunicazione diretta” e dei metodi per alleviarlo.
Si parla, in questo caso, di patto psicologico tra negoziatori, nel quale i negoziatori, prima ancora di lanciarsi nella negoziazione, cercano di fissare le proprie modalità di comunicazione ottimale e condividere alcune regole negoziali.
Sul piano interculturale è importante lavorare sulle competenze comunicative negoziali (communication skills), e sull’atteggiamento di fondo di consapevolezza interculturale.
Il communication training e la simulazione sono indispensabili per passare dalla teoria alla pratica. Nel communication training del metodo ALM:
si utilizza l’active training, si pone attenzione prevalentemente all’assimilazione esperienziale, alla partecipazione attiva; le tecniche di active training fanno uso prevalentemente dell’azione, della sperimentazione e del laboratorio comportamentale, e comprendono elementi quali:
role playing;
tecniche di respirazione e uso della voce;
tecniche di sblocco dei repertori conversazionali;
usi dello spazio scenico e body language;
simulazione e business games;
improvvisazione teatrale e negoziale;
analisi della struttura drammatica del testo, analisi di critical incidents, psicodramma;
costruzione del personaggio e giochi di relazione.
la teoria viene collegata agli schemi cognitivi personali: ci si prefigge l’ingresso di nuovi concetti e abilità ma soprattutto la modificazione dei sistemi di credenze sottostanti;
dagli schemi cognitivi viene effettuato un passaggio agli schemi motori comportamentali e agli schemi motori linguistici: concetti, credenze e atteggiamenti devono essere “ready” per l’individuo ed attivarsi senza bisogno di ricorso alla memoria;
Lo scopo finale è ottenere una preparazione elevata sulla comunicazione, che metta il negoziatore pronto a trattare sul campo la maggior parte delle situazioni negoziali che possono accadere.
Il communication training si divide in due aree:
competenza trasversale, area di base (ground-level) dove vengono esaminate le skills principali e necessarie in ogni negoziazione, e
competenza situazionale, in cui vengono analizzate le necessità dei singoli contesti e degli specifici interlocutori da affrontare.
Le competenze comunicative interpersonali principali trattate (ground level) sono:
Code switching: gestire il cambiamento di codice comunicativo, (linguistico e non verbale), per potersi adattare all’interlocutore.
Topic shifting: il cambiamento di argomento. Capire quali tecniche adottare per scivolare da conversazioni improduttive, allontanarsi da argomenti pericolosi o inutili, evitare di toccare i punti critici della cultura altrui, produrre offesa, risentimenti o irrigidimenti.
Turn taking: gestire i turni conversazionali. Vi sono culture che accettano l’intromissione nel parlato altrui, e altre in cui il rispetto dei turni di parola è essenziale.
Self-monitoring: capacità di auto-analizzarsi, di comprendere come stiamo comunicando (quale stile stiamo utilizzando), riconoscere gli stati emotivi interiori che ci animano durante la conversazione o la negoziazione.
Others-monitoring: capacità di analizzare e decodificare gli stati del proprio interlocutore dal punto di vista di quali emozioni lo dominano, saper percepire le influenze reciproche subite dai partecipanti alla conversazione da parte di altri soggetti presenti, cogliere i rapporti di potere in corso nei gruppi di controparte.
Empatia: capacità di comprendere il punto di vista altrui, dall’interno del sistema di valori dell’altro.
Competenza linguistica: capacità nell’utilizzo della lingua, scelta delle parole e repertorio, profondità di conoscenza del linguaggio.
Competenza paralinguistica: capacità nell’utilizzo degli elementi non verbali del parlato, toni, pause, silenzi, e loro gestione strategica.
Competenza cinesica, capacità di comunicare attraverso i movimenti del corpo (body language).
Competenza prossemica: capacità di comunicare attraverso la gestione dello spazio e delle distanze personali.
Competenza di decodifica socio-ambientale: la capacità di interpretare e capire il “cosa sta accadendo qui” rispetto ai fatti che prendono luogo durante la conversazione o interazione. Saper riconoscere un conflitto all’interno dei membri del gruppo di controparte (conflitto intra-gruppo), saper cogliere le diverse posizioni, le traiettorie di avvicinamento e allentamento, i ruoli diversi assunti e le mosse degli interlocutori.
I negoziatori sia intra-culturali che interculturali devono essere preparati al Reality Shock (shock provocato dalla realtà, shock culturale). Il Reality Shock può nascere dalla improvvisa presa di coscienza che:
gli altri non seguono le nostre regole;
gli altri hanno valori di fondo diversi;
gli altri non hanno gli stessi obiettivi che noi abbiamo;
gli altri non si comportano come noi, e nemmeno come noi vorremo;
alcuni negoziatori sono in malafede e disonesti, non cercano un approccio win-win ma unicamente il vantaggio personale;
anche con la più ampia dose di buona volontà, alcune negoziazioni sfuggono dalla comprensibilità e i comportamenti osservabili non rientrano in una logica razionale.
La differenza tra un negoziatore esperto e un negoziatore novizio è il grado di danno che il reality shock procura – basso o nullo per l’esperto, devastante per il novizio.
Lo scontro con la realtà può provocare uno shock al quale segue:
Un processo positivo, fatto di analisi delle diversità, di accettazione di quanto può essere accettato, e una crescita delle proprie conoscenze culturali; oppure…
un processo negativo, fatto di caduta dello stato emotivo, rifiuto della realtà e chiusura nella propria arena culturale, il cui esito è spesso il ritiro.
Per attivare un percorso di crescita e non di involuzione, è necessario agire sul Saper Essere del negoziare, attraverso:
Cognitive learning & knowledge acquisition: apprendere i contenuti di ciò che caratterizza la cultura con la quale si vuole interagire.
Cognitive restructuring: ristrutturazione cognitiva, trasformazione della percezione dell’atto comunicativo stesso da elemento ansiogeno a fonte di energie positive. Tale pratica richiede l’identificazione dei self-statements negativi (es: “andrà male sicuramente”, “sono inadatto”, “non riuscirò”), e l’apprendimento di self-statements positivi (positive replacements). L’analisi dei self-statements consiste quindi nel lavorare su come un negoziatore “entra” nella negoziazione, quale spirito lo anima.
Behavioral learning & communication skills acquisition: apprendere le abilità necessarie a “performare” o realizzare un determinato goal comportamentale o comunicativo, utilizzando tecniche drammaturgiche, espressive e dinamiche relazionali.
Emotional controlskills: sviluppo delle abilità di gestire le emozioni e canalizzare le energie emozionali verso direzioni positive, riconoscere e rimuovere lo stress da negoziazione, “ricaricare le batterie” e gestire i tempi personali, presentarsi in condizioni psicofisiche ottimali alle negoziazioni.
Come anticipato nell’articolo precedente, oggi ci concentreremo sull’analisi del metodo T2V (Trevisani 2 Variabili) cercando di superare la categorizzazione proposta da Hofstede, utile come base di partenza, ma limitante, poiché troppo chiusa e generalizzante.
In una prospettiva semiotica, l’ unità fondamentale di analisi ed il primo componente della comunicazione percepito durante l’ interazione è il segno, la più vasta categoria inclusiva di entità di significato. I segni sono ciò che emettiamo, e costituiscono il comportamento comunicativo esterno percepito da un ricevente o osservatore. Sono quindi segni i comportamenti verbali, i comportamenti non-verbali, la comunicazione scritta, i simboli, le immagini che utilizziamo per comunicare.
I segni (usati per comunicare) ed il significato della comunicazione, sono collegati da un codice di comunicazione, che a sua volta si compone di sottocodici.
Un codice di comunicazione quindi è inteso come sistema di regole impiegate per collegare le espressioni (qualsiasi segno usato per comunicare, sia verbale che non verbale) ai significati sottostanti.
La consapevolezza dei codici multipli della comunicazione è essenziale per la qualità comunicativa. Ogni comunicatore/negoziatore consapevole sa che il proprio corpo emette segnali in continuazione, e che questi segnali possono essere incongruenti o congruenti con i segnali verbali (parole o frasi dette).
Il problema dei codici comunicativi è soprattutto un problema di stile comunicativo, che richiede la scelta del tipo di linguaggio da utilizzare. Ogni negoziatore, ogni comunicatore, consapevolmente o meno, utilizza uno stile linguistico: lo stile si nota in ogni fase del discorso e della conversazione, in ogni comunicazione scritta e persino nei supporti fisici (materiali, oggetti).
La consapevolezza dei codici e degli stili utilizzati è indispensabile, poiché codici e stili possono essere antitetici o simili, funzionali o disfunzionali rispetto agli obiettivi.
Un secondo componente della cultura preso in considerazione nel modello 2V è “World-View” – la “visione del mondo”.
La visione del mondo è considerata negli studi antropologici come un insieme di credenze, valori e atteggiamenti, impiegati dagli attori sociali per interpretare e categorizzare la realtà, dando significato agli eventi, stabilire rapporti tra di essi e guidare il comportamento. Questi è un concetto talmente personale da essere difficilmente classificabile in schemi rigidi, tuttavia le esigenze (o tentativi) di fornire classificazioni hanno condotto alcuni scienziati sociali a produrre delle categorie attraverso le quali leggere le culture. Tra questi, esponiamo la classificazione di Hofstede, tra le più usate in letteratura.
Ricordiamo che queste categorie possono rappresentare un punto di partenza interessante per avviare una riflessione sulle differenze culturali. Tuttavia, il rischio che si produca una generalizzazione è elevato, e non è auspicabile usarle per fini predittivi automatici.
Più utile ci sembra ragionare su come queste ci possono aiutare a capire con chi abbiamo a che fare quando negoziamo, basandoci sui comportamenti concreti che osserviamo, e senza lasciarci annebbiare da automatismi di giudizio:
Power distance: riguarda il grado con cui una cultura “mantiene le distanze” tra i diversi strati della popolazione, ma anche la rigidità delle gerarchie all’interno di una organizzazione. Secondo Hofstede, i paesi con low-power distance (come Canada, USA) sono ritenuti più egualitari nella distribuzione del potere, mentre i paesi con high power distance (Giappone, Sud Corea, Hong Kong, etc.) possiedono strutture organizzate in modo più gerarchico.
Individualismo-collettivismo: le culture individualiste caratterizzano i sistemi nei quali i legami tra individui sono deboli, variano nel tempo, e ognuno deve badare sostanzialmente a se stesso, o al massimo alla propria famiglia ristretta. Le libertà individuali sono elevate, e la sicurezza sociale sostanzialmente scarsa, la possibilità di ascesa sociale e carriera elevata, così come il rischio di fallire e cadere senza reti e protezioni. Le culture collettiviste invece inglobano l’individuo nel gruppo, in modo molto coesivo, offrendogli protezione in cambio di lealtà e fedeltà, dando sicurezza ma limitando al tempo stesso la libertà di espressione e le deviazioni dalla norma. L’individuo è molto controllato.
Mascolinità vs femminilità: questa dimensione ha dato luogo a molte controversie, perché considerata sessista e discriminatoria. La volontà di Hofstede era invece semplicemente di analizzare come categoria culturale un comportamento di genere, quale il “caring” (prendersi cura dei figli), derivante dalla storia biologica del genere umano femminile, vs. il ruolo maschile prototipico nelle società arcaiche legato alla difesa, agonismo, caccia e lotta.
Uncertainty avoidance: l’evitazione dell’incertezza, la tolleranza dell’ambiguità. Distingue il bisogno di regole chiare, di procedure, di responsabilità lavorative ben identificate (alto grado di evitazione dell’incertezza), dalla capacità/condizione dell’agire in condizioni di regole incerte o imprecise, senza responsabilità ben identificate o in climi di caos organizzativo, o in ambienti poco strutturati (basso grado di evitazione dell’incertezza).
Metodo ALM
Accanto al metodo Hofstede, la comunicazione interculturale, vista nel metodo ALM, pone la sfida della “multiesistenzialità interna” – la nuova capacità di vivere in stati diversi della personalità assorbendo il meglio di culture diverse
Si può dire che la dimensione interculturale apre le porte a nuove frontiere dell’essere umano, che (almeno nelle società occidentali) per la prima volta nella storia può scegliere di aderire o meno ad una cultura, può modificare il proprio modo di essere e di vivere.
Visione del tempo, Long- vs. Short-Term Time Orientation
Il Time Orientation (orientamento temporale) distingue le culture in base alla propensione a ragionare e pianificare nel lungo periodo, vs. un orientamento “alla giornata”, e si correla a dimensioni quali il spiritualismo vs materialismo, la concezione religiosa della vita, il saper vivere in fasi meditative o solo in fasi attive.
Gli studi di Hofstede inoltre distinguono inoltre tra tempi monocronico e tempo multicronico.
Il tempo monocronico ha le seguenti caratteristiche
la tendenza a fare una cosa alla volta – una dopo l’altra, in modo lineare, un orientamento al lungo periodo, la dipendenza da agende e calendari;
nel tempo monocronico la precisione è generalmente premiata;
il tempo è spesso scarso, si è spesso in ritardo.
Il tempo multicronico invece è un tempo multi-tasking, non lineare, un orientamento al breve periodo, una vita vissuta senza agenda e calendario, la precisione è qualcosa di sospetto o al massimo irrilevante, il senso del tempo è ciclico (come nell’Induismo).
Nel metodo ALM si tende a distinguere la cultura dei tempi utilizzando in modo disgiunto la valutazione dei tempi psicologici singoli (monocronici) o la condizione del vivere in tempi psicologici multipli (multicronicità), la concentrazione sul compito (monotasking) o l’applicazione su più compiti (multitasking).
Altre dimensioni di differenza culturale
Altre dimensioni importanti da considerare nella visione del mondo per il metodo ALM sono:
cultura dei tempi personali e priorità temporali: inserire tra le priorità la ricerca di emozioni (goals intangibili) o di goals tangibili; il vissuto temporale e le dominanze temporali, la consapevolezza delle differenze tra cultura personale (dell’individuo), cultura organizzativa e cultura nazionale.
le credenze religiose
le ideologie politiche;
la concezione dell’essere umano e il motivo profondo dell’esistenza;
la concezione dei rapporti interpersonali
la concezione dei rapporti tra uomo e natura, il grado di spiritualità vs. materialismo;
l’orientamento all’interno (autoesplorazione, esplorazione del mondo interno e psicologico, introspezione) vs. l’orientamento all’esterno (esplorazione del mondo esterno);
l’orientamento all’essere vs. l’orientamento all’avere;
l’orientamento verso la positività o la negatività;
l’orientamento al passato, al presente o al futuro
la competitività personale e l’orientamento verso la competitività;
l’egocentrismo, etnocentrismo, egoismo, centratura sul self o sui propri bisogni, vs. eterocentrismo, altruismo, centratura anche sull’altro e sui bisogni altrui.
Metodo T2V
Unendo le due variabili culturali, codice comunicativo e visione del mondo, in una matrice, possiamo identificare quattro situazioni ipotetiche di comunicazione (COMSITS):
COMSIT A è definita come “ stesso codice comunicativo – stessa visione del mondo”. Il processo di comunicazione è facile e senza problematiche, poiché abbiamo precisione nello scambio di informazioni e ‘accordo sugli obiettivi. Questa circostanza è, tuttavia, solo ipotetica, poiché le differenze di codice di comunicazione si presentano in vari gradi in ogni processo umano di comunicazione.
COMSIT B (codice completamente differente – stessa visione del mondo) rappresenta il caso in cui l’ostacolo alla comunicazione è dato dalla mancanza di codice di comunicazione comune (linguaggio comune). Il problema è quindi unicamente linguistico, le persone non riescono a dialogare perché mancano di un sistema di comunicazione condiviso. Se un codice comune potesse essere fornito o appreso, la situazione si trasformerebbe in COMSIT ideale A.
COMSIT C (stesso codice – visione completamente differente del mondo) rappresenta il caso ipotetico in cui le difficoltà di comunicazione risultano da una mancanza di condivisione nella visione del mondo. Gli elementi di diversità possono riguardare opinioni, atteggiamenti, credenze e valori. L’esito della comunicazione è quindi fallimentare, a meno che una delle due parti, o entrambe, non siano disposte a rivedere alcune posizioni.
COMSIT D (codice completamente differente – visione del mondo completamente differente) è la situazione ipotetica in cui la comunicazione viene disturbata per due motivi: dal punto di vista tecnico, la mancanza di codice comune non consente lo scambio di informazioni, e se anche se un codice comune potesse essere fornito, una visione completamente differente del mondo condurrebbe alla situazione precedentemente identificata come COMSIT C, caratterizzata da una mancanza di accordo.
Riassumendo, secondo il modello T2V, il risultato della comunicazione, inteso come efficienza comunicativa nello scambio di informazioni, ed efficacia nel raggiungimento di un accordo, si correla negativamente alle differenze nel codice usato e alle differenze nella visione del mondo. Al crescere della similarità di codici comunicativi e di visione del mondo, aumentano invece le probabilità di successo.
