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In Team Leadership e Comunicazione Operativa

Da gruppi semplici a forze speciali. Che cosa produce il salto di qualità

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Valutazione dei risultati, misurazione e analisi della comunicazione strategica

Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team”

Una grande varietà di forze speciali, in senso olistico, intese come gruppi ad alte performance, diventa tale quando riesce a compiere il salto di qualità che divide un assembramento di persone da un gruppo di persone estremamente motivate.

Il primo fattore a rendere speciale un team è la motivazione e senso di appartenenza, il secondo l’addestramento continuo, la formazione continua.

Un terzo fattore è la consapevolezza delle proprie possibilità.

motivazione

Ogni individuo si comporta nella vita come se avesse un’opinione ben definita della sua forza e delle sue possibilità; come se al­l’inizio di un’azione, si rendesse conto della difficoltà o della facilità di un dato problema: in sintesi come se il suo comportamento dovesse derivare dalle sue opinioni (Adler 1933, p. 17).

Dobbiamo quindi fondere un lavoro molto sottile, come l’immagine che un gruppo ha di se stesso, e una persona ha di se stessa, con un lavoro molto pratico come l’addestramento e la formazione su capacità allenabili. Il tutto confluisce nella ricerca di un vero e proprio stile di vita (lifestyle) in cui affrontiamo le nostre paure anziché nasconderci, accettiamo esperienze anche senza la certezza di pieno successo e apprendiamo da esse.

Quando una sconfitta non diventa qualche cosa che distrugge il nostro senso di valore personale e la nostra personalità, quando elaboriamo un piano di vita che cominci ad avere senso, stiamo imparando atteggiamenti che Adler individua come veramente fondamentali per raggiungere risultati duraturi.

Se predomina il puro timore di un pericolo di sconfitta, se il perdere si confonde malamente con un abbassamento del senso di personalità, si cercherà di scappare dalla situazione. Al contrario, un atteggiamento sano consiste nel fatto di applicarsi, studiarla, allenarsi, lasciarsi allenare, cercare risorse ulteriori, potenziarsi, attivare il fuoco sacro del superare l’ostacolo e andare avanti. Questo è un grande salto di qualità.

Se l’ideale di perfezione è una persona che non sbaglia mai, non avremo mai veri leader né veri gruppi, si cercheranno solo vittorie facili e scontate.

Un leader conduce ricerca anche in territori inesplorati, e apprende dagli errori, a volte persino andando a cercare dove sarà il punto di caduta per poi imparare e spostarlo alla prossima occasione un po’ in avanti.

Come riferisce Adler, “ogni epoca culturale forma il proprio ideale di perfezione rapportandolo ai suoi pensieri e ai suoi sentimenti” (Adler 1933, p. 31). Per cui è davvero il caso di confrontarsi con la cultura che ci circonda e “farla uscire”, attivando quello che oggi nella scienza memetica possiamo chiamare uno “smontaggio” della cultura in cui siamo immersi, o in termini informatici un reverse engineering, andare a vedere con quale software siamo stati programmati e poi riprogrammarci con maggiore coscienza.

Questo lavoro è indispensabile per fare nella vita quello che vogliamo noi e non quello che la cultura storica in cui siamo nati ci dice sia bene o male senza il nostro permesso.

Grandi riflessioni sulla vita si devono accompagnare a grande addestramento del corpo e delle facoltà mentali.

Quando parliamo di “addestramento” non intendiamo l’esecuzione di semplici ordini robotizzati, ma l’interiorizzazione e completa assimilazione del­l’azione entro un modo di fare e di essere.

Se non partiamo dal miglioramento di sé e delle proprie capacità, avremmo sempre bisogno di dare istruzioni e ordini, senza mai arrivare al fatto che le persone abbiano la volontà interiore di migliorare e la capacità di dirigere le attenzioni dove serve, arrivando a un’autonomia operativa che toglie il bisogno di essere guidati passo per passo. Il vero salto di qualità in un gruppo avviene quando si ha sempre meno bisogno di dare ordini e sempre più coscienza autonoma di che cosa è bene fare data la situazione, il contesto, la sfida, il compito, lo stato delle cose.

Una Formazione vera deve passare non solo dai concetti ma entrare nel­l’azione in cui questi concetti possono essere provati, vissuti, toccati con mano.

Il valore del­l’esperienza è assoluto, ma serve l’abilità di apprendere dal­l’esperienza (la “metacapacità” di apprendere dal­l’esperienza): potremmo cadere senza capire mai perché siamo caduti, potremmo stare male senza capire mai perché e come siamo arrivati a stare male, potremmo persino avere dei risultati ottimi senza capire se è stato frutto del caso o di qualche nostra strategia che possiamo replicare e potenziare. Possiamo vivere una vita come alghe mosse dalle correnti senza mai mettere a sistema nel nostro repertorio di comportamenti le modalità vincenti che invece ci appartengono:

•     nelle aziende, possono e devono diventare team speciali i team di progetto che vogliono sviluppare idee e concetti d’innovazione, si concentrano su come progettare un futuro veramente migliore dando vita a progetti nuovi, innovazione vera e non solo su carta o per fini pubblicitari e di propaganda, cui segua il nulla;

•     diventano team speciali anche le famiglie che decidono di far crescere figli sani, coscienti e forti, in una società che offre loro modelli malati, una sfida per certi versi enorme;

•     sono forze speciali i corpi scelti del­l’esercito e altre forze che operano in ambienti difficili e in missioni critiche, rischiando la vita e con sacrificio;

•     sono team speciali, in un concetto esteso, le équipe mediche che effettuano interventi difficili che pochi altri riescono a realizzare;

•     sono team speciali i team agonistici e sportivi negli sport estremi, che devono trovare il modo di esplorare ogni angolo del potenziale umano, se vogliono sopravvivere;

•     sono team speciali i team sportivi anche in sport ordinari, dove la percezione di quello che si fa diventa sacra;

•     sono forze speciali gli operatori che agiscono nelle centrali operative, di sicurezza e protezione civile, e devono apprendere l’arte del coordinamento di migliaia di flussi informativi, arrivando a comprendere significati nascosti ai più, per poi trasformarli in decisioni e azioni;

•     sono persone speciali e gruppi speciali alcuni gruppi dediti alla spiritualità o alla religione, in cui si giunge alla trascendenza dei limiti umani e alla connessione con valori sovrumani, sovrordinati, percependo un senso dell’universo che sfugge alle persone comuni. Anche la spiritualità ha proprie forme di leadership.

Per essere veri leader serve visione. Ma visione vera, proiettata in un futuro migliore, non solo nel prossimo “trimestre finanziario” come accade troppo spesso nelle aziende.

I governanti pensano a inaugurare garage e centri commerciali, mentre gli scienziati ci dicono che dovremmo preoccuparci di altro.

Da un’intervista a Stephen Hawking, astrofisico:

Domanda. Quale sarà il nostro destino come specie, secondo lei?

Risposta. Credo che la sopravvivenza della specie umana dipenderà dalla sua capacità di vivere in altri luoghi dell’universo, perché il rischio che un disastro distrugga la Terra è grande. Quindi vorrei suscitare l’interesse pubblico per i voli spaziali. Ho imparato a non guardare troppo in avanti, a concentrarmi sul presente. Ci sono ancora molte altre cose che voglio fare (Valenza 2015).

Chi si preoccupa di qualche cosa di più grande di se stesso ha capito il valore della vita. Chi cerca di lasciare un contributo fisico o morale, un lascito che può andare oltre la propria vita individuale, è un vero leader spirituale e morale, gli altri sono solo maschere che abusano di questa parola.

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In Team Leadership e Comunicazione Operativa

Allenarsi a sfidare il destino, potenziarsi, crescere ed evolvere. La crescita personale come atto di volontà estremo

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Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team”

Se pensi di conoscerti davvero bene, sappi che di fronte a sfide nuove potranno emergere lati di te che non conoscevi. E che in ogni caso, per osservarsi o vedersi, serve una grande quantità di strumenti e tecniche.

Come faresti a conoscere il colore dei tuoi occhi se non esistesse in tutta la terra uno specchio per poterti osservare? Questo specchio sono esperienze speciali, sono i professionisti che ti aiutano a percepire te stesso in questi momenti di picco, sono momenti di analisi guidata, di confronto, di introspezione. Per compiere un’esplorazione guidata occorre “lasciarsi aiutare” in questo processo di autoconoscenza.

La crescita personale è il primo vero passo della leadership e dello stare in un gruppo che vuole crescere e gioire. Crescita personale significa anche sfidare il destino, decidere su che cosa lavorare di sé stessi anziché pensare di essere solo e unicamente frutto di decisioni ed eventi esterni.

Farsi aiutare in un percorso di esplorazione e autodeterminazione è un atto intelligente. Farsi aiutare non significa diventare quello che “altri” vogliono, ma anzi, essere i protagonisti e registi dei propri cambiamenti desiderati. Se sali su un treno e ti fidi del macchinista, ricorda sempre che la destinazione l’hai scelta tu, il macchinista e il treno ti servono come strumenti per arrivare prima dove tu vuoi. Lo stesso vale per una guida alpina o un GPS nell’esplorazione di zone sconosciute.

Chi mi porge una lampada per osservare la strada al buio non mi sta dicendo dove andare. Mi sta solo dando uno strumento perché io possa decidere se andare a destra o a sinistra anziché nel burrone.

Come per il colore degli occhi, non lo conoscerai mai fino a che non avrai strumenti esterni per osservarlo. E anche quando tu avrai preso coscienza del fatto che sono verdi, marroni o azzurri, non cambierai mai il colore dei tuoi occhi con la tua volontà. Ma potrai cambiare la potenza e massa dei tuoi muscoli allenandoli bene, potrai cambiare la flessibilità delle tue articolazioni, la tua resistenza aerobica, la tua massa grassa e magra, la resistenza dei tuoi tendini, perché queste caratteristiche sono soggette alle tue azioni quotidiane, alle abitudini, al fatto di “allenarle”, e non solo frutto del destino. E le tue abitudini sono qualche cosa su cui si può assolutamente lavorare.

Vi sono alcuni tratti del carattere che difficilmente potrai cambiare, ma tanti altri che invece sono lavorabili, “costruibili”, soggetti a essere costruiti e potenziati, e la leadership, o una buona capacità comunicativa quando la vuoi avere e nelle occasioni in cui ti serve, sono assolutamente tratti allenabili e potenziabili.

Principio 3 – Il Locus-of-Control

La crescita personale è il primo vero passo della leadership e dello stare in un gruppo che vuole crescere e gioire. Crescita personale significa anche sfidare il destino, decidere su che cosa lavorare di sé stessi (Locus-of-Control interno) anziché pensare di essere solo e unicamente frutto di decisioni esterne ed eventi esterni (Locus-of-Control esterno).

Chi crede e ha visto in azione i cambiamenti che le persone fanno grazie a processi formativi e di coaching ben fatti, non può che credere nel potenziale umano. Questo vale sia per atti a prevalenza fisica, come lo sport, che in attività soprattutto manageriali, mentali e culturali.

Nello sport, chi ha visto i cambiamenti positivi di atleti in seguito a programmi allenanti ben fatti non può che rimanere sbalordito. Chi ha visto gli effetti di un allenamento combinato fisico e mentale sarà ancora più sbalordito.

Nelle professioni manageriali, chi ha trovato su di sé o in altri il miglioramento nelle capacità di public speaking in seguito a training dedicati non può che credere nella grande “plasticità” del potenziale umano, nella sua immensa potenzialità, nel fatto che si possa passare dal­l’essere introversi o “orsi”, oppure vedersi dotati di bassa autoefficacia, a diventare grandi comunicatori, purché si abbia voglia di lavorarci, e ci si dedichi tempo pensando che sia il momento speso meglio della vita e non tempo residuale o un lusso per pochi.

Formarsi è un investimento sacro. Se dovesse servirti un’ora, o un mese, o un anno, per migliorare la tua capacità di sostenere un esame o un test, quanti esami ne trarrebbero beneficio, in tutta la tua vita? E parlo di esami non solo formali, ma anche di colloqui nei quali in ogni caso il tuo “essere” viene fuori, che tu voglia o meno, viene osservato e percepito e di fatto produce la percezione che gli altri hanno di te.

S’impara sia facendo sia ripassando mentalmente l’azione. Un buon coaching sa quando avviare un tipo di apprendimento o l’altro.

Ci sono cose che si imparano meglio nella calma, altre nella tempesta.

Willa Cather

Investire su di sé significa lavorare sulle proprie capacità mentali, prima ancora che sulle conoscenze. Puoi avere studiato psicologia per decenni ma ancora non capire te stesso e le persone. Puoi avere letto migliaia di libri ma non saperne raccontare la sintesi.

Quante ore di studio possono mai compensare un’esposizione scarsa? Quando hai mai creduto a un dietologo che vedi coi tuoi occhi avere un corpo disfatto e sovrappeso?

Quante “spalline” finte servono per compensare una scarsa attenzione al corpo, quante panciere potrai mai indossare per far finta di ridurre il giro vita anziché lavorare sul tuo corpo ogni singolo giorno? Quante frasi e da quanti libri potrai rubare se non hai niente di tuo da dire di vero? Quante bugie potranno esserci nei proclami di un’azienda se poi nei fatti e nei prodotti che usi vedi che non corrispondono al vero?

Come ha detto il grande Bob Marley “You can fool some people sometimes, but you can’t fool all the people all the times” (in una traduzione non letterale, “puoi fregare qualcuno qualche volta, ma non potrai fregare tutti e sempre”).

Chi lavora su di sé ha sempre meno bisogno di fingere. Questa è la verità della Scuola del potenziale umano. Una scuola di Verità, di Ricerca, di Conoscenza.

Ci sono molti modi per conoscersi. In molti casi serve un lavoro di gruppo e un feedback onesto, in altri casi è nella solitudine che si forgia il guerriero, è nella durezza della realtà che si costruisce la leadership. Questo vale anche per i leader veri che non possono delegare ad altri il lavoro che devono fare su di sé.

Il più grande samurai della storia, Miyamoto Musashi (1584-1645), fu certamente un leader e ancora oggi è culturalmente un leader dopo secoli. Arrivò ad avere più di tremila studenti che studiavano sotto di lui, oppure sotto la guida di suoi allievi diretti; e oggi in Giappone ci sono molte scuole che derivano dalla sua. Ma vediamo come vi è arrivato.

Si ritirò in meditazione e insegnamento a cinquant’anni, vagò nelle foreste più impervie dai 13 ai 29 anni, sopravvivendo e sfidando con un bastone di legno altri samurai dotati invece di katana d’acciaio. Se fosse stato “nominato” samurai o avesse ereditato il titolo, non avrebbe vinto nemmeno contro una mosca morta. Quanti leader di oggi si sono veramente “fatti le ossa” combattendo sul campo, lottando per una causa, spesso senza aiuti, senza raccomandazioni, senza rinunciare ai propri valori?

Musashi, cresciuto maneggiando un bastone, aveva certamente un vantaggio su chi si era formato con ben più di risorse di lui. Al­l’epoca dei samurai un guerriero (bushi) aveva due spade alla cintura: la katana (spada lunga) e la wakizashi (spada corta). Musashi insegnava ai suoi allievi che morire con una di queste armi ancora nel fodero significava non aver fatto tutto il possibile per vincere.

Musashi si forgiò e si formò combattendo, visse diversi anni in totale eremitaggio nelle foreste più impervie, dedicandosi esclusivamente al­l’affinamento delle tecniche marziali dai 13 anni (età del suo primo combattimento mortale).

Togli a un leader i servi, gli yes-man, i soldi, le persone e le risorse ipocritamente ubbidienti, gli agi, mettilo da solo e senza risorse, e vedremo di che pasta è fatto davvero.

Chi è leader e coordina team ad alte prestazioni lavora su di sé sempre, e deve farlo per possedere doti di leadership oltre la media, perché le sfide che compaiono sono speciali.

Due esercizi pratici:

•     esaminiamo quanti messaggi servono in un solo giorno, per tenere coordinata un’azienda, comandare una nave, coordinare un’operazione di polizia, essere il coach di un team agonistico, di una squadra di calcio o di volley, di tennis o sport di combattimento, dirigere un gruppo di vendita o un team di miglioramento della qualità. O anche solo per servire bene a un tavolo di ristorante;

•     osserviamo questi messaggi: come sono costruiti, se fanno bene al raggiungimento degli obiettivi, quali motivano e quanti invece demotivano o distruggono il gruppo, il clima e la “missione”. Avremo subito un indicatore della Qualità della comunicazione operativa.

Per fare vera comunicazione operativa occorre volere comunicare bene ma anche ripulirsi dal timore di sbagliare o decidere male perché non abbiamo tutta la vita a disposizione per decidere. La vera paura deve essere non decidere. Si tratta di entrare a far parte di un’élite, sia per lo spessore delle persone che si comandano che per la volontà di saper tirare fuori il meglio di sé e degli altri.

Occorre comprendere che in realtà ciò che rende “speciale” un team, ancora prima che le azioni compiute, sono i tipi di atteggiamenti mentali. Il grado di concentrazione e di qualità del pensiero che precede l’azione, la capacità di vedere se stessi e saper diventare “archetipi” di un modo di essere, persone speciali, membri di un team, dedicati a una causa nobile.

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Leadership come forma di allineamento di obiettivi e libertà di azione

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Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team”

teamwork

Nell’era digitale, la leadership comprende l’abilità di far convergere messaggi attraverso più canali per raggiungere un “end-state” o punto di arrivo prefissato.

Questo vale per la leadership tra umani ma anche per ogni forma di leadership attuale e futura, inclusa quella del dominio del pensiero e dei valori sulle macchine, o la cooperazione con unità dotate di Intelligenza Artificiale, una nuova sfida della comunicazione.

Domanda. Perché crede che dovremmo temere l’intelligenza artificiale? È inevitabile che gli esseri umani creino dei robot in grado di uccidere?

Risposta. I computer supereranno gli esseri umani grazie all’intelligenza artificiale nei prossimi cento anni. Quando ciò avverrà, dovremo essere certi che gli obiettivi dei computer coincidano con i nostri (Hawking 2016).

Questa riflessione, non poi così fantascientifica, ci porta a ragionare su un concetto di base che domina ogni forma di analisi della leadership e della comunicazione nei gruppi:

Principio 1 – L’“allineamento sugli obiettivi” come fonte di energie del gruppo

Le performance di un team leader dipendono dal sapersi porre le domande corrette e dal saperle porre ai collaboratori e colleghi.

•     Vogliamo la stessa cosa? Riusciamo a “sentire” che cosa gli altri vogliono?

•     Quali diverse motivazioni ci spingono? Sono compatibili o possono diventarlo?

•     Come facciamo concretamente a essere certi di volere arrivare allo stesso risultato?

•     Le parole che usiamo hanno per tutti lo stesso identifico significato?

•     Quando diamo troppo per scontato che sia così?

•     Da che segnali puoi accorgerti che è in corso qualche fraintendimento o si stanno aprendo linee di divergenza sugli obiettivi?

•     Porti energie al gruppo di cui fai parte? Ci provi? Come lo fai?

Una buona comunicazione è uno dei fattori più critici per una Lead­ership che funzioni.

Tra i gruppi più importanti cui ispirarsi, vi sono le forze speciali e i team speciali. Questi comprendono persone e strutture che agiscono su compiti non convenzionali e in missioni ad alto grado di rischio operativo e personale, con sfide e pericoli concreti, per come operano e per quello che sono chiamati a perseguire.

In questi team, l’utilizzo di tecnologie di “realtà aumentata”, “sistemi esperti” e intelligenza artificiale è già una realtà.

Nel lavorare con questi team ho potuto constatare che un grande rischio strisciante nei gruppi e nella leadership è l’incomunicabilità, la difficoltà a trasferire messaggi chiari sul piano operativo per cui le risorse non riescono a interagire davvero bene e si creano colli di bottiglia o blocchi nella comunicazione.

La formazione “forte” opposta a una formazione debole e puramente amministrativa punta ad andare a caccia delle incomunicabilità, stanarle, forzarle a emergerle, per poi lavorarvi sopra.

Se servono esercizi difficili, poco importa.

Un pugile non disdegna sudare e sporcarsi, e lo stesso riguarda il manager che vuole davvero fare sul serio sulla propria formazione.

In questo caso, sarà il formatore a valutare la performance del manager, e non viceversa con le “pagelline di customer satisfaction di fine corso”, l’assurdità in cui gli studenti valutano i Maestri, la penosa e dolorosa realtà di una formazione mercificata e trattata come prodotto da banco.

L’allineamento sugli obiettivi riguarda la certezza che i leader, i team leader, i membri dei team e i supporti tecnologici e persino di intelligenza artificiale puntino tutti allo stesso “end-state” o punto di arrivo.

E se così non fosse, le persone che non ci credono, che non danno il contributo devono e possono essere cambiate.

Ne va, oramai, della sopravvivenza delle nostre aziende e della nostra stessa cultura umanistica.

Quando un gruppo funziona?

•     In un gruppo che funziona, le persone si sentono in grado di esprimersi lì, nel gruppo, e sanno di poterlo fare senza castrazioni inutili. Sanno allo stesso tempo distinguere un contributo al gruppo da un bisogno autoreferenziale di esprimersi. Sanno quando canalizzare sia la prima sia la seconda esigenza. Non confondono la missione del gruppo con altro.

•     Allo stesso tempo, in un gruppo che funziona ci sono poche regole chiare che fanno la differenza tra lo stare nel gruppo passivamente o esserne parte veramente vivendo appieno i suoi valori.

•     In un gruppo che funziona, il livello di coscienza è allineato a una visione forte di che cosa si voglia ottenere e sia i leader che i partecipanti hanno ben chiaro che cosa vogliono.

•     In un gruppo che funziona, la vicinanza tra i membri è morale e per quanto spazio li separi, saranno uniti. La loro modalità di operare li rende speciali.

•     Un gruppo che funziona si dota di modalità comunicative altamente efficienti sia quando si tratta di trasmettere pura informazione (dati) che quando si vuole trasmettere un messaggio a maggiore pregnanza emozionale (comunicazione emotiva). Entrambe vengono svolte con abilità specifiche diverse.

La leadership operativa si occupa di come fare funzionare questi gruppi nelle loro Comunicazioni Operative, quelle che essi attivano istante dopo istante, per coordinare attività, ruoli, compiti, scadenze, chi fa che cosa, quando, come, con chi, in che modo.

La libertà di azione è un valore sacro solo quando i membri del­l’orchestra vogliono dare il massimo nel brano che si deve suonare, e non diventarne puri solisti autonomi che operano per se stessi e non sentono l’esistenza di un risultato complessivo.

Chi intende intonare un brano che non contribuisce, o persino distrugge la performance del­l’intera orchestra, farà meglio a starne fuori.

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In Team Leadership e Comunicazione Operativa

I gruppi come sistemi di energie, climi emotivi ed “egregore”

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Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team”

team leadership

Esistono molte forme di leadership. Questo lavoro di ricerca vuole esaminare anche i gruppi come “sistemi di energie”.

Le energie nutrono e gli esseri umani hanno bisogno di comunicare tanto quanto hanno bisogno di aria, di proteine, di carboidrati, grassi e vitamine. Un buon leader è quindi anche un grande motore di energie. Usa la comunicazione consapevole del fatto che essa può essere nutrimento o invece tossina. Un buon leader ama il suo team e vuole il suo bene; in caso contrario, si tratta solo di un manovratore e di un burattinaio.

Vi sono metodi diversi per classificare i tipi di leader. Alcuni vedono il leader come un condottiero operativo immischiato nella battaglia e sporco di fango tanto quanto i suoi compagni di battaglie, altri come un visionario mistico, distaccato, etereo, superiore alle banalità quotidiane.

Un’alternativa è osservare un leader come generatore di energie, un direttore d’orchestra che sa canalizzare le energie e competenze di ogni musicista entro un brano in cui possono entrare decine o centinaia di strumenti per comporre qualche cosa di meraviglioso.

Ogni volta che due o più persone si uniscono per fare qualche cosa di speciale, nasce una nuova forma di energia. Le energie di più persone che credono in qualcosa non solo si sommano ma si moltiplicano. Le intelligenze altrui diventano le nostre risorse. Le energie degli altri sono lo stimolo che ci permette di superare i nostri limiti.

In un’esplosione di forze, prende vita un’entità, da una diade sino a un firmamento di persone che si influenzano a vicenda, producendo quello che in una letteratura esoterica viene chiamata un’“egregora” positiva, un’entità mentale generata dal pensiero e dallo stato mentale del gruppo, che opera quasi a sé stante, dona energia a ogni partecipante ed è in grado di influenzare lo stato di ogni singolo appartenente al gruppo stesso.

Quando entriamo in un insieme, in un ambiente, in una riunione, in un’azienda, possiamo quasi percepire il “clima” che si respira, o come in alcune canzoni viene descritta, la “vibrazione”, vibrazioni positive o vibrazioni negative. Sentiamo letteralmente la presenza di energie o l’as­senza di energie, in modo così forte e tangibile che la scienza deve ancora capire di che cosa si tratti veramente.

In altri insiemi notiamo la dominanza di “egregore” negative, stati mentali e comunicativi che drenano energie, leader tossici, e persone che inquinano il gruppo.

La leadership e la formazione, in senso forte, hanno a che fare con la creazione di gruppi in cui le persone hanno voglia di riversare le loro migliori energie venendone a loro volta ricaricate. Chi ne fa parte sente di essere entro qualche cosa di speciale, sente il proprio contributo, come il dipingere anche solo un tratto di un nuovo, fantastico, quadro a più mani.

Per farlo, occorre saper portare le persone a nuovi livelli di coscienza, e anche i leader devono saper fare di se stessi un grande laboratorio di crescita personale, per poter ispirare le coscienze e invitarle a elevarsi.

La qualità della comunicazione, intesa proprio come “tipo” di comunicazione che circola in gruppo, determina l’egregora dominante.

Quando in un gruppo predominano comunicazioni apatiche, negative, distruttive, e “leader tossici”, questo gruppo sarà presto appestato da energie emotive negative. Dove circolano messaggi chiari, circola rispetto, i messaggi sono portatori di valori, le persone si sanno ascoltare e valorizzare, allora questo gruppo viene permeato da energie emotive positive e ricarica ogni membro che vi appartiene.

La comunicazione operativa vuole fare risplendere questo firmamento nel suo pieno potenziale, alimentarlo di energie, proiettare nella sua danza, e non permettere che, come accade a tante stelle, imploda, si spenga, o si inquini. È questione di credere o meno nel potenziale umano e nel fatto di volere a tutti i costi vederlo innalzarsi nel suo splendore possibile (Trevisani 2008).

Che si tratti di gruppi di manager, di atleti, di vigili del fuoco e soccorritori, di una squadra di calcio o di pallavolo, di un’équipe marziale, di un gruppo di artisti, poco importa. Ciò che rende speciale un gruppo sono i valori che esso persegue. E come questi si trasformano in atti comunicativi di qualità.

Tali valori devono guidare i gruppi a fare cose che altri non possono nemmeno pensare o ad agire con spirito e passione.

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In Deep Coaching

Effetti di Sequenza e di contrasto, overlap tematico e overlap strumentale

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Nei percorsi di formazione e coaching, ogni azione o intervento ha impatto su quella successiva.

Il cambiamento positivo viene favorito da:

  • progettazione delle sequenze di stimolazioni, riscaldamento progressivo dei partecipanti o dell’organizzazione verso una sempre maggiore partecipatività;
  • stimolazione di contrasto (azioni dalla natura molto diversificata);
  • progettazione delle sequenze di contrasto, facilitare la comparazione tra diversi stati di un processo o diversi modi di essere.

Un processo di cambiamento diviso in fasi deve avere collegamenti tra fasi. Devono essere progettati

  • I momenti di overlap tematico e shift tematico (sovrapposizione, cambio di tema, passaggio del testimone, sinergia tra diverse aree di cambiamento);
  • I momenti di overlap strumentale e shift strumentale (il momento del cambio di tecnica, l’introduzione di nuove tecniche, il raccordo tra tecniche).

Il cambiamento viene rallentato o ostacolato da:

  • sequenze di eventi mal progettate;
  • azioni non precedute da fasi di riscaldamento o dalla creazione di un clima di accettazione o fiducia (coaching positivo e collaborativo);
  • necessità di ricorso eccessivo a repair e patti psicologici, per l’insorgere di meccanismi di anti-leadership e boicottaggio del processo;
  • variazioni di stato che sfuggono alla percezione, tali per cui nessun cambiamento appare evidente, anche se in realtà si è prodotto (cambiamento subliminale, sotto la soglia di percezione).
  • difficoltà nel produrre shift tematico, passaggio di tema o di target;
  • scarso grado di overlap tematico (passaggio di tecnica brusco, senza collegamenti comprensibili, ove non vi sia un patto psicologico forte a priori);
  • difficoltà nel produrre shift strumentale, cambio di strumento (abitudine verso una tecnica, trovarsi bene con la tecnica in uso e non volerla cambiare, timore del nuovo);
  • scarso grado di shift strumentale (azioni mono-tecnica o mono-canale).

Dobbiamo ricordare che non sempre le azioni consulenziali o di coaching e formazione devono essere collaborative, ma esistono anche approcci consulenziali o di coaching assertivi, soprattutto verso chi mette in campo atteggiamenti anti-leadership e di boicottaggio del processo.

La crescita assertiva di un team può infatti utilizzare strumenti che non prevedono ricorso a repair, addolcimenti o fasi di riscaldamento, ma puntano dirette all’azione, all’inclusione o esclusione (espulsione) di un soggetto dal team, se egli non risponde a requisiti indispensabili per farvi parte.

Chi pratica Deep Coaching, in altre parole, deve far salire tutti sulla propria carrozza e averli con sé in ogni fase del processo. Non sono ammessi personalismi e vizi che possono danneggiare l’intero impianto di coaching.

Dal Training Deep Coaching. Confini ed evoluzioni della formazione classica e della nuova formazione esperienziale.

La nuova formazione aziendale, e non solo, è quella esperienziale, quella che “fa succedere delle cose”, che fa accadere stimoli formativi, che lavora sulla prova ed errore, sul feedback e sull’assimilazione profonda e mai solo mnemonica.

È questo l’unico vero modo per aiutare una persona o un’impresa a evolvere.

Cambiare, evolvere. Ogni persona, ogni istituzione o azienda, fronteggia giorno dopo giorno questa necessità. L’evoluzione è il principio motore della vita: dalla capacità di evolvere dipende l’esistenza di un organismo. 

“L’evoluzione può essere necessaria soltanto a colui che si renda conto della sua situazione e della possibilità di cambiarla, e si renda conto che ha dei poteri che non usa e delle ricchezze che non vede. Ed è nel senso della presa di possesso di questi poteri e di queste ricchezze che l’evoluzione è possibile.”

George Ivanovitch Gurdjieff

Chiunque abbia tentato di evolvere, sa che il cambiamento non si “comanda”, per ottenere il cambiamento servono almeno (1) una volontà interiore di cambiare o anche solo di evolvere (senza la quale nulla accade), (2) una visione, un indirizzo, aspirazione, ideale o meta da raggiungere, più o meno strutturati, (3) la costruzione di un percorso di cambiamento, (4) strumenti efficaci e leadership per supportare le fasi, le sfide del percorso e le sue trappole o insidie. 

Il cambiamento può avvenire secondo un percorso autonomo o con l’aiuto di un professionista (change agent: counselor, terapeuta, consulente, formatore, docente o trainer, Coach, e altre accezioni varie della relazione d’aiuto). 

Il ruolo dei Coach, consulenti e trainer, è quello di fornire un supporto, una Regia che canalizzi le energie del cambiamentoverso le direzioni più produttive. Che sia una Regia Formativa, una Regia di Coaching, o una Regia del Cambiamento Organizzativo, si tratta sempre di avere un punto di osservazione “alto” dal quale guidare il processo e le sue singole fasi e la capacità di immergersi là dove si compie l’azione, là “in basso”.

In caso contrario avremmo dei comandanti di navi che non hanno mai visitato la sala motori, e questo non è bene.

Un consulente o trainer può fornire aiuto nella fase di:

  1. focalizzazione degli obiettivi, 
  2. costruzione del percorso, 
  3. individuazione di esercizi di formazione attiva esperienziale, e
  4. nella ricerca degli strumenti (tools) che accompagnano il cambiamento.

Il meta-obiettivo è creare delle condizioni favorevoli all’apprendimento e al cambiamento, ponendosi come facilitatore di questi processi.

Il cambiamento autonomo senza supporto esterno genera spesso fasi di stallo, scoraggiamento, difficoltà, o – ancora peggio – la riduzione della pulsione al cambiamento, non appena il raggiungimento di alcuni micro-obiettivi illude il soggetto che il mutamento evolutivo sia avvenuto.

Il cambiamento non riguarda solo le persone, l’azienda, lo sport o il benessere. Aziende e istituzioni richiedono sempre più spesso ai propri collaboratori e manager una forte competenza in comunicazione, problem solving, gestione di processi complessi e capacità adattive.

Tale dinamica ha prodotto la nascita di nuove figure professionali (i formatori in comunicazione, i formatori manageriali, i counselor manageriali o personali, i coach, e altre), che devono possedere un know-how specifico di elevato spessore sul fronte dei contenuti (competenze tematiche) e una capacità elevata nell’abilità di trasmetterli (competenze trasmissive) o di produrre il cambiamento (competenze incisive). 

Il problema è che essi agiscono spesso senza applicare alcuna forma di Regia. Fanno ciò che piace più al cliente o ciò che farà prendere il voto migliore nella “pagellina del docente” di fine corso. Il rischio? Non fare le cose giuste, quelle che magari non gradite, ma sono efficaci e sono di fatto la medicina migliore. Bisogna quindi sapersi destreggiare tra consapevolezza del bisogno di produrre effetto – il bisogno di risultati concreti – e il puro piacere o divertimento fine a sé stesso. Nella formazione outdoor ed esperienziale, questi quadri sono spesso ancora più confusi e gli obiettivi si confondono continuamente. 

La chiarezza del “perché facciamo questo” – di qualsiasi tecnica formativa o di coaching si tratti – va portata sempre in primo piano, e comunicata a tutti: clienti, collaboratori, membri dello staff, con grande chiarezza, sensibilità e assertività.

Parlare oscuramente lo sa fare ognuno, ma chiaro pochissimi.

Galileo Galilei

I consulenti di cambiamento possono (1) erogare direttamente i propri servizi di coaching, communication training, personal training, o management training, ma anche (2) agire come “consulenti del processo formativo” in ogni area della trasmissione dei saperi, del saper essere, del saper fare, del cambiamento personale e della crescita personale e delle risorse umane. 

In questo caso, la loro funzione diventa veramente quella di “Consulente di Processo”, che aiuta la persona o l’organizzazione nel passare da un processo precedente ad uno migliore e più funzionale. Edgar Schein, autore e ricercatore, ha scritto su questa funzione di “Consulente di Processo” un intero libro[1] che invito assolutamente ad approfondire perché densissimo di ragionamenti e strumenti utili.

Il principio di base di una consulenza di processo è quello di portare una persona o un sistema (azienda, organizzazione), da X ad Y, da uno stato attuale ad uno desiderato, e di farlo con estrema chiarezza.

Se non riusciamo a spiegare ed esporre chiaramente il perché una certa azione di coaching o di formazione sia necessaria, e a cosa punta, probabilmente non l’abbiamo capita nemmeno noi.

Nei casi in cui mi preoccupano questioni di stile e di esposizione cerco di seguire una massima semplice: se non lo posso esporre con chiarezza non lo posso nemmeno comprendere io stesso.

John Searle

Anche nel contesto aziendale, lo scenario che viviamo ci spinge sempre più a volere i formatori attivi, praticanti di una didattica attiva – sempre meno come 

“docenti classici” e sempre più come “Change Agents” (agenti di cambiamento) – cui si chiede la capacità di “far crescere le persone” in maniera dinamica, mettendo in campo esercitazioni, un agire che vuole incidere davvero su atteggiamenti e comportamenti, e non solo trasferire contenuti verso un ricevente passivo. 

Questa necessità di cambiamento nella visione del ruolo è presente anche per l’“insegnante”, ma ancora maggiormente nei ruoli di formatore, nei ruoli di terapeuta, Coach, Counselor, trainer, allenatore sportivo, nel coaching manageriale, nello sviluppo personale, e nella direzione delle risorse umane.

Il processo formativo o di cambiamento si compone di diverse fasi, di cui il “training” rappresenta la parte centrale. Prima del “corso” o “intervento”, a monte e a valle, sono necessarie altre azioni, quali (1) la diagnosi degli obiettivi e fabbisogni formativi, (2) la progettazione formativa, ma ancora meglio una Regia Formativa, (3) l’acquisizione delle risorse e realizzazione, sino a (4) la valutazione dei risultati, sia tangibili che intangibili, di apprendimento ma anche di effetti sul modo di lavorare sino all’impatto sul cliente finale. 

La formazione richiede una professionalità specifica, che va oltre la competenza nella materia trattata e richiede conoscenza delle dinamiche di comunicazione e apprendimento attivo (coinvolgimento, partecipazione, active training).

In altre parole, essere dei Formatori con la F maiuscola, o dei Coach con la C maiuscola, significa avere a cuore il risultato e saper predisporre un impianto complesso di risorse – formatori – coach – sedi didattiche – fattori sia tangibili che intangibili, e competenze per raggiungere quel risultato.

Questo non è diverso da quanto faccia un regista con un film, con la differenza che spesso nella Formazione e Coaching, il Regista entra in campo in prima persona, o almeno deve avere avuto migliaia di ore di “field experience” e training specifici per poter anche solo pronunciare le parole Formazione Esperienziale e Coaching Esperienziale. 

“L’evoluzione è molto più importante che il vivere.”

ERNST JÙNGER

Le domande esposte sono solo un campione di moltissimi altri temi aperti, che troviamo in ogni progetto di cambiamento attuato tramite la formazione attiva, il coaching e il mentoring. La loro numerosità è spessore evidenzia come il cambiamento sia un processo realmente complesso. Numerose altre domande sono quindi utili e andrebbero aggiunte al modello, ma il compito di realizzarle è contestuale, dipende quindi dal singolo progetto, dal singolo caso, dalla singola situazione, che va trattata appunto in modo individuale e personalizzato.

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In campagne di comunicazione, marketing e vendita

Il Budget della campagna di comunicazione

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© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategie di comunicazione e marketing. Un metodo in 12 punti per campagne di comunicazione persuasiva”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Definizione dei budget della campagna di comunicazione

Poiché non sarà possibile disporre di un budget di comunicazione infinito, sarà necessario definire delle priorità di intervento, che si prefiggano diversi obiettivi.

Le priorità potrebbero essere le seguenti :

  1. Campagna di informazione attivazionale : fornire informazioni operative (dove andare, cosa fare, come) alle aziende che non abbiano ancora definito un piano formativo, ma siano interessate a farlo. Su queste aziende non dovrà essere “venduto il concetto” della formazione. Si tratta semplicemente di aiutarle ad attivare, a rendere concreto, un atteggiamento positivo preesistente.
  2. Campagna di rafforzamento: portare informazioni e testimonianze di successo di aziende che hanno deciso di attivare percorsi di formazione continua nell’impresa, utilizzando promoter che realizzano incontri personali con amministratori aziendale. Dissipare dubbi e fornire prospettive e dati di supporto. In questo caso lo sforzo persuasivo esiste, ma non parte da pregiudizi negativi che richiedono maggiore sforzo persuasivo.

In questo modo, il budget disponibile consente di raggiungere il massimo obiettivo possibile, se l’obiettivo è misurato come “numero di corsi attivati nel campione d’imprese”. 

Diverso discorso è quello invece di “acculturare alla formazione” le aziende arretrate e che vedono in essa una perdita di tempo o energie. Questo obiettivo, tuttavia, è del tutto diverso da quello sopra indicato (attivare il maggior numero di corsi con il budget disponibile), e chi confonde i due obiettivi commette un grave errore sia strategico che politico (se in buona fede) o un grave atto di ipocrisia (se fatto nel tentativo di nascondere l’incapacità gestionale tramite la definizione di obiettivi poco chiari, che possano essere facilmente confusi a posteriori). 

Una decisione poco manageriale, dove l’unico risultato è quello di disperdere il budget su aziende poco o per nulla interessate, sulle quali la probabilità di successo sarebbe pari a zero, salvo miracoli. Dato lo sforzo persuasivo (quantità e qualità) estremamente superiore che esse richiedono, eventuali ricavi sarebbero minimali.

Seminare sulla sabbia richiede semi particolarmente robusti e tanta acqua, e spesso l’acqua è poca e preziosa.

Metodi per la fissazione dei budget

Esistono diverse “scuole di pensiero” o metodi nella fissazione dei budget di comunicazione: 

Le opzioni disponibili sono:

(1) assegnazione del budget in base agli obiettivi da raggiungere: consiste nel determinare il costo delle diverse fasi della campagna, per poi giungere tramite una sommatoria ad una preventivazione di costo finale.

(2) definizione per budget disponibile: consiste nella realizzazione di una campagna utilizzando le risorse disponibili al momento, o fissate in un apposito capitolo di bilancio.

(3) definizione in corso d’opera o a consuntivo: la campagna viene finanziata senza limitazioni, e le risorse vengono fornite man mano che se ne presenta la necessità, praticamente senza una programmazione.

target

Il primo metodo (prima gli obiettivi, poi il budget) produce indiscutibilmente i risultati più alti, in quanto al primo posto – per definizione – vengono gli obiettivi da raggiungere. 

Se le risorse non sono sufficienti, gli obiettivi non verranno raggiunti. Quando il computo di preventivazione fa emergere una spesa troppo elevata per i budget aziendali disponibili al momento, è molto più opportuno ridurre realisticamente il target, ridimensionare il numero di soggetti da raggiungere, piuttosto che realizzare azioni approssimative su un target troppo ampio. 

In altre parole, gli eventuali tagli di spesa non devono andare a discapito della qualità della comunicazione ma piuttosto della quantità (ridefinizione dei confini di campagna).

Per quanto riguarda la realizzazione dei preventivi di campagna, i programmi di project management moderni dispongono di moduli che associano ad ogni step e risorsa un costo specifico. È così possibile svolgere la preventivazione di costo già all’interno del project-management, collegando in modo esplicito e riconoscibile i costi alle diverse fasi di campagna.

Il secondo metodo (prima il budget, poi gli obiettivi) presenta la limitazione di adattare il risultato atteso alle risorse disponibili. È un metodo lacunoso, ma molto utilizzato da diverse aziende. Il suo limite è di assecondare una tendenza egoistica e miope innata nell’uomo: voler raggiungere un risultato elevato senza destinare risorse adeguate (con la spesa necessaria per fare “A” voglio ottenere anche “B” e “C”, senza aumentare il budget). 

La modalità standard con cui vengono fissati i budget annuali di comunicazione (l’affordable method, o un x% del fatturato, nel migliore dei casi) riflette un orientamento alla “gestione finanziaria della comunicazione” opposto ad un orientamento di “gestione dei risultati da produrre tramite la comunicazione” [1].

Il terzo metodo (“intanto iniziamo, poi si vedrà”) è molto praticato ma estremamente approssimativo, rischioso per lo scarso controllo sui costi che presenta. Inoltre si presta poco ad attività di comunicazione che avvengono tramite communication campaign planning.

I costi della progettazione

Uno dei punti nodali da sottolineare è che tra i costi da computare in una campagna di comunicazione o campagna commerciale vi è la stesura stessa dello schema o impianto di campagna – la fase progettuale che definisce la struttura portante e strategica di tutte le attività da realizzare.

L’approccio vincente per la realizzazione del progetto richiede una competenza trasversale di marketing e management, comunicazione interpersonale e public relations, media-planning, tecniche di vendita e marketing relazionale, webmarketing e comunicazione in internet, skills di ricerca di marketing qualitative e quantitative, con competenze trasversali di project management in grado di sinergizzare le diverse azioni.

Questa fase, di solito condotta dal consulente in comunicazione, è un lavoro professionale impegnativo che richiede esso stesso un budget. Sbagliare questa fase farebbe saltare l’intero impianto del progetto.

cost

Così come per la realizzazione di un ponte esistono costi di progettazione, (anche molto elevati), per la realizzazione di una campagna di comunicazione di qualità devono esistere costi di progettazione. La campagna realizzata senza adeguata progettazione equivale ad un edificio su fondamenta d’argilla. 

Un progetto che non include costi di progettazione dovrebbe immediatamente indurre sospetti sulla qualità del progetto stesso. L’assenza di un budget di progettazione denota di per sé una campagna di scarsa qualità, qualcosa che è persino meglio non fare. Una comunicazione di scarsa qualità o una campagna mal progettata (di comunicazione, di formazione, o di marketing) producono effetti negativi e demotivanti sulla struttura stessa. 

I risultati che non arrivano, i costi che non trovano ritorni, messaggi ed azioni che producono effetti negativi sono da eliminare in partenza. 

Questi costi aziendali e motivazionali sono errori che un’azienda moderna non può nemmeno considerare di pagare, per risparmiare su un capitolo di spesa (la progettazione) che è il fondamento di tutto l’impianto comunicativo.

Un’interessante osservazione da Slade[2], evidenzia come la necessità di consapevolezza su come le persone distribuiscono le proprie risorse per raggiungere i goals, poiché :

“l’importanza del goal è proporzionale alle risorse che l’agente è disposto a spendere per raggiungere quel goal”. 

Questa formulazione rafforza la nostra considerazione primaria: senza risorse adeguate (culturali, manageriali, ed economiche) non è possibile realizzare azioni comunicative di qualità ed ottenere risultati.

Il training come fattore di successo

Il training deve essere svolto professionalmente, secondo lo schema collaudato che prevede:

  • Progettazione dell’intervento formativo (includente analisi e diagnosi dei bisogni)
  • Sperimentazione delle metodiche formative su iniziative pilota
  • Ri-taratura degli interventi e allargamento del training
  • Immissione a regime delle nuove competenze
training

Non possiamo lontanamente pensare che una campagna si possa svolgere senza training.

Ciascuna di queste fasi rappresenta un costo da preventivare. Gli errori nelle prime fasi sono cruciali e si ripercuotono a catena sulle fasi successive producendo danni. Ogni euro speso in diagnosi e progettazione ritorna invece a cascata sotto forma di beneficio per l’azienda e i suoi manager. 

Non è possibile saltare la fase progettuale/diagnostica e passare direttamente al training, i risultati saranno scarsi o persino controproducenti. 

Ancora una volta, sottolineiamo che ogni azienda deve porsi prima di tutto il problema di fornire alle risorse umane gli strumenti per agire, poi affidare loro compiti e obiettivi sfidanti. Non si poteva ieri, e non si può oggi, andare ad una sfida disarmati. 

I costi variabili e gli incentivi per i goals raggiunti

Quando un progetto raggiunge gli obiettivi, è necessario che i membri del team siano premiati. Bisogna assolutamente premiare chi è stato responsabile e protagonista del successo sia per l’impegno umano che per i risultati tangibili.

Esiste un’ampia letteratura manageriale sul tema dell’incentivazione e remunerazione incentivante, ma il concetto è questo. 

Diventa elemento vincente di una campagna la remunerazione incentivante e le forme di premiazione monetaria anche non monetaria, per i risultati raggiunti. 

incentivo

Il programma di remunerazione deve considerare:

  • La natura degli incentivi: un piano di incentivazione include sia incentivi monetari e tangibili (premi in denaro, beni e servizi), che riconoscimenti immateriali e gratificazioni umane (incentivi intangibili e psicologici o relazionali).
  • La progressione degli incentivi: è possibile fissare obiettivi del tipo pass/fail (conseguimento totale o fallimento), oppure scale di incentivi. In una scala di incentivi, si fissa un budget incentivi (poniamo 100 come base) e su questa base si applica una progressione: 0 al raggiungimento di meno del 60% dei goals, 80% del premio al raggiungimento del 90% dei goals, 110% al raggiungimento di oltre il 90%, o altre forme più o meno graduate e progressive.
  • L’equità degli incentivi: i membri del team devono percepire che viene tenuto conto del grado di sfida in essere. Obiettivi numericamente simili (es: acquisire 10 aziende) possono comportare sforzi enormemente diversi (pensiamo alla differenza tra acquisire 10 piccole imprese artigianali vs. 10 clienti multinazionali). Devono esistere sistemi premianti che includano un meccanismo di computazione del “peso qualitativo” per i risultati conseguiti.

[1] Affordable method: Metodo usato per definire il budget pubblicitario. Consiste nel valutare la spesa che ci si può permettere di destinare alla pubblicità, solo dopo la decisione degli obiettivi generali di spesa e profitto dell’impresa e dopo aver stanziato il denaro corrente per tutte le altre spese. Fonte: Nuovo Dizionario Illustrato della Pubblicità e della Comunicazione a cura di Fausto Lupetti e Giuliana Manfredini, Lupetti Editore.

[2] Slade, S. (1994). Goal-based Decision Making: An Interpersonal Model. Lawrence Erlbaum. Hillsdale.

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In Psicologia della Libertà

La tua corazza: la conosci? come la usi? quando la usi? quando la senti? quando la togli?

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La tua corazza: la conosci? come la usi? quando la usi? quando la senti? quando la togli?

©Copyright. Estratto dal testo di Daniele Trevisani “Psicologia della libertà. Liberare le potenzialità delle persone”. Roma, Mediterranee. Articolo estratto dal testo e pubblicato con il permesso dell’autore.

Corazze emotive e corazze muscolari. Scopriamo il contrario della “forza” e una via per la libertà vera

Con il termine di “corazza” sviluppato da Reich, si indica una modalità con cui si manifesta, in modo fisico e mentale, la repressione emozionale.

Reprimere le emozioni come indica il termine stesso, produce uno scudo sia fisico che mentale dietro il quale la personalità, la “verità” di noi stessi, si nasconde per proteggere l’individuo.

La corazza ha la tendenza a “fossilizzarsi” e a non accompagnare in modo armonico lo sviluppo dell’individuo durante il corso della vita.

È in questa fase che la corazza cessa di svolgere il suo ruolo primario di difesa e si trasforma in una mera “zavorra” che limita la libertà e la felicità dell’individuo.[9]

Abitare davvero un corpo significa “sentire pulsare” il proprio corpo e coglierne le “sensazioni sottili”, non nascondersi da esse. 

Parliamo di sensazioni sottili, perché le sensazioni forti come il picchiare la testa contro un palo, avere la febbre alta, avere enorme senso di fame, avere grande desiderio sessuale, sono troppo evidenti, e possono diventare terreno di ricerca solo dopo avere esplorato quelle sottili. 

Il contatto con il corpo è un territorio delicato. 

Sentire il  respiro, sentire i muscoli contrarsi e distendersi, capire e sentire cosa provo quando mi alleno o mi muovo, sentire i dettagli della nostra flessibilità articolare, percepire lo stato di forma muscolare e aerobico, è qualcosa di molto superiore al mangiare-lavarsi-dormire che spesso costituisce l’unico “trattamento” che riserviamo alla nostra “carcassa”. 

Anche se facciamo palestra o attività fisica, non è detto che abbiamo mai riflettuto sul concetto di “corazza muscolare” e “corazza caratteriale”.

La corazza muscolare rappresenta, diversamente da quanto possa apparire, il contrario dell’essere forti. Comprende tutte le nostre contratture involontarie, le contratture cervicali che ci provocano poi mal di testa, la contrattura dei muscoli della mandibola che abbiamo sotto tensione. Le contratture determinano una posizione chiusa, di difesa, che provoca persino deformazioni della postura e tanti altri danni.

Persino durante una telefonata possiamo notare che è facile arrivare ad avere crampi o dolori al braccio o spalle o trapezi, perché la tensione emotiva si è trasformata in tensione muscolare, senza che ce ne accorgiamo “durante”. Questa tensione si scioglie solo al termine della telefonata. Allora, e solo allora, capiamo di avere avuto una tensione cronica o acuta, silente, ma esplosiva appena “cediamo” e cala lo stress.

Lo stesso accade per interi brani di giornata, ad esempio la riunione in cui inspiegabilmente abbiamo le ascelle sudatissime pur non facendo attività fisica cosciente, e molti mal di testa di origine sconosciuta ma correlabili alla corazza muscolare.

La corazza caratteriale è un altro grande nemico. A forza di proteggerci dagli attacchi del mondo esterno “cattivo” e ingiusto, ci irrigidiamo al punto da diventare rigidi caratterialmente, con tutto e tutti, anche con chi non lo merita, e anche nelle situazioni in cui ci farebbe bene invece essere completamente rilassati, comodi, tranquilli.

Relazionalmente, diventiamo assertivi e persino aggressivi anche quando potremmo essere calmi, sereni e disponibili. Finiamo per far male alle persone cui vogliamo più bene o che vogliono più bene a noi.

La libertà è “mettere su la corazza” quando siamo contornati da pericoli, e farlo in modo assolutamente cosciente e consapevole, e liberarci da quel peso quando non serve. Questa è libertà di “essere”, libertà fisica ed esistenziale.

Altrimenti, le energie che dovremmo spendere nella vita, se ne andrebbero tutte in “alimentazione permanente della corazza” e di noi rimarrebbe poco meno di niente.

Il lavoro sulla “corazza” si deve agli studi pionieristici di Reich[1], che identificò sette segmenti della corazza, con caratteristiche specifiche:

  • oculare
  • orale
  • cervicale
  • toracico
  • diaframmatico
  • addominale
  • pelvico.

Ogni segmento, inoltre, è composto da tre strati che, dal più superficiale dal più profondo, sono:

  • la facciata
  • lo strato secondario o intermedio
  • il nucleo.

Ciascuno strato contiene specifiche possibili “patologie” e “gradi di libertà”. 

Secondo Reich, ad ogni livello corporeo possono manifestarsi e sedimentarsi blocchi emotivi, anche a livello muscolare, che li rimarranno finché non ne avviene la liberazione tramite tecniche manipolatorie e terapeutiche.

E non solo. Come grande anticipatore della Psicosomatica, Reich arriva alla conclusione che il cancro difficilmente può essere curato, ma che sicuramente può essere prevenuto, evitando di reprimere la sessualità dell’essere umano. L’orgasmo, negli studi di Reich, è l’atto liberatorio e riequilibratore più utile ed efficace a disposizione dell’essere umano. La sua repressione provoca malattie fisiche e nevrosi psicologiche, nonché disturbi anche gravi della personalità.

Reich evidenzia come i diversi tratti del carattere formano un’unica difesa contro le emozioni pericolose, o vissute dall’individuo, soggettivamente, come tali. Da questo punto di vista, anche un intervento psicoterapeutico o di aiuto, può essere vissuto come una minaccia, al quale opporre una resistenza. L’insieme di queste resistenze, o difese, furono definite da Reich appunto ‘corazza caratteriale’.

Le potenzialità che un counseling corporeo è in grado di liberare sono racchiuse nel “nucleo” della persona, mentre la “facciata” è in genere la maschera o stato esteriore che la persona usa per proteggersi dall’esterno. 

I percorsi possono anche non avere a che fare con l’orgasmo ma con azioni comunque “esplosive” come il colpire un divano o dei colpitori speciali, in sede esercitativa e in sessioni di coaching olistico e counseling olistico.

In generale, bisogna liberare l’essere umano dai blocchi e dalle falsità. La vita di relazione con gli altri, il dialogo interiore, e le relazioni personali, quando vissuti solo tramite la facciata, danno luogo ad un modo di vivere falso, non autentico, impoverito. Arrivare a liberare il “nucleo” della persona è quindi un grande atto di libertà.

[1] Tra le prime pubblicazioni originali, Reich, Wilhelm (1933), Charakteranalyse, German Edition, Farrar, Straus and Giroux. English edition: On Character Analysis, in The Psychoanalytic Review (1913-1957). Edizione Italiana: Analisi del Carattere, Edizioni Sugarco, 1996.

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La regia della libertà mentale

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La regia della libertà mentale

©Copyright. Estratto dal testo di Daniele Trevisani “Psicologia della libertà. Liberare le potenzialità delle persone”. Roma, Mediterranee. Articolo estratto dal testo e pubblicato con il permesso dell’autore.

Tre libertà mentali: scegliere le fonti informative, rielaborare l’informazione e trarre conclusioni, comunicare e trasmettere idee

Se qualcuno ti dice di “leggere solo quel giornale” o “guardare solo quel sito” e ti oscura tutto il resto, sta riducendo la tua libertà.

Se qualcuno ti impedisce di arrivare a qualche tua conclusione rielaborando le informazioni che stai raccogliendo, ti toglie libertà. Se qualcuno ti impedisce in modo palese o sotterraneo, di dire cosa pensi, ti sta togliendo la libertà di vivere.

Da questa semplice osservazione naturalistica, persino biologica, fisica, tangibile, derivano tre specifiche libertà mentali:

  1. libertà di scegliere le proprie fonti, libertà di accesso alle fonti informative, sia materiali che immateriali, strutturate o esperienziali. Chi può e vuole ampliare le proprie fonti informative, e i canali cui accedere, ha maggiore libertà di confrontare informazioni tra loro, di accedere a dati che altri vogliono tenerti nascosto o che non vorrebbero tu conoscessi, che si tratti della storia, della scienza, della condizione umana, del lavoro e di come si lavora, o di cosa valga nella vita;
  2. libertà di rielaborare l’informazione, cercare dissonanze e incongruenze, costruirsi un proprio quadro di verità e di coerenze rispetto alle informazioni che si possiedono. Libertà di cambiare idea e quadro mentale al variare delle informazioni in possesso, ai dati in ingresso e al repertorio di conoscenze che abbiamo. Questa libertà contiene anche un altro importantissimo “grado di libertà”: ripulirsi da idealizzazioni tossiche e identificazioni tossiche. In noi vivono modelli nobilitati o “idealizzazioni” – archetipi su cosa è giusto, che ci sono stati trasmessi come tali dall’educazione, dai media, o dall’esempio (es, l’imprenditore di successo che lavora sempre, non ha emozioni, e non sbaglia mai) ma a noi possono far male o non piacere. Oppure l’imprenditore tutto Champagne e Yacht. O l’imprenditore vittima del lavoro che non può e non deve staccare mai, perché suo padre e suo nonno prima di lui, lavoravano sempre. Connessa a questa, esiste la libertà di ispirarsi a nuovi archetipi, modelli di vita diversi, alternativi, più densi dei valori che vogliamo assimilare in noi e che vogliamo interpretare nella nostra unica vita. Questa libertà comprende sia valori intangibili, “idee” e pensieri, sino alla libertà materiale, nel modo di vestirsi, negli accessori da indossare, negli sport da praticare o di quali pratiche fare nella propria vita, e persino di dove abitare e che stile di vita praticare, e cosa fare delle proprie risorse limitate (soldi, tempo, attenzione).
  3. libertà di comunicare e trasmettere idee. La libertà sul cosa dire, sul come dirlo, sui canali da utilizzare, e soprattutto sul perché comunicare, decidere ad esempio di non aderire alla forma di comunicazione del “gossip” o al “dialogo attorno al nulla” del “consumatore medio”, ma di voler contribuire al progresso delle conoscenze, dal singolo individuo all’intera razza umana. 

In ognuna di queste libertà esiste una meta-libertà, una libertà che va oltre il livello dell’individuo e cerca il rispetto e il diritto della libertà altrui. 

Nei rapporti personali, la libertà di comunicare in modo sincero è in se buona, ma richiede intelligenza. Può diventare comunicazione inutilmente violenta se non si usano opportune formule di cortesia e si fraintende assertività con aggressività. 

Quando si confonde il “dire la verità” con il “faccio quello che mi pare di te e me ne frego dell’effetto che avrà su di te” siamo nell’ambito di una “libertà unilaterale” che non è corretta.

Ogni libertà in più richiede anche un’attenzione in più sull’uso di questa libertà nei riguardi degli altri.

Ma dovendo scegliere tra libertà di espressione e silenzio, meglio l’espressione. Il rischio di finire nella Spirale del Silenzio, è troppo alto.

Dittature e regimi si qualificano soprattutto per libertà unilaterale che pongono dal vertice verso i “vigilati”. La vigilanza su ciò che sai: filtrare le informazioni che tu devi sapere, impedirti l’accesso alle verità o fonti alternative, renderti impossibile o punire ogni tua deviazione dall’opinione del regime, impedirti di comunicare e dire ciò che pensi.

L’ignoranza produce caos, la conoscenza produce libertà

Daniele Trevisani

Una riflessione conclusiva. Siamo tutti nati liberi, siamo nati per esserlo, siamo nati con strumenti di ogni tipo per comunicare e affermarci. Bisogna scoprirlo, e lavorarci sopra. Abbiamo il destino e l’orgoglio. Lasciamoli fluire assieme.

«In realtà, il processo d’individuazione è quel processo biologico… attraverso il quale ogni essere vivente diventa quello che è destinato a diventare fin dal principio». [1]

Talvolta, quando si è etichettati, quando si è marchiati, il nostro marchio diventa la nostra vocazione. (pag. 72)“– John Irving

[1] (C.G.Jung, Opere, Vol. 11, p.294)

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Le idee che cambiano, le idee che ti cambiano, le idee che ti bloccano e le idee che ti liberano

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Le idee che cambiano, le idee che ti cambiano, le idee che ti bloccano

©Copyright. Estratto dal testo di Daniele Trevisani “Psicologia della libertà. Liberare le potenzialità delle persone”. Roma, Mediterranee. Articolo estratto dal testo e pubblicato con il permesso dell’autore.

Dal ricambio cellulare al ricambio delle idee

Ogni corpo cambia, in ogni istante. Miliardi di cellule muoiono, altre nascono, ogni secondo. Ogni persona, ogni team, ogni impresa, vive un processo evolutivo, in cui possono accadere momenti di stasi, momenti di accelerazione positiva, momenti di regressione negativa e chiusura. Ma anche, momenti sacri, di ri-centraggio, di ri-allineamento con gli scopi più veri e profondi della vita e con un senso di nuovo splendore.

Il ricambio cellulare è reso possibile dalla “apoptosi”, termine coniato da John F. Kerr, Andrew H. Wyllie e A. R. Currie[1] a partire dal termine greco che indica la caduta delle foglie e dei petali dei fiori. È una forma di morte programmata delle cellule, che l’organismo rimpiazza con cellule nuove. Permette un ricambio, e permette un rinnovamento e la vita. 

L’apoptosi o morte cellulare è un fenomeno fisiologico che comporta la degenerazione della cellula a conclusione del suo ciclo vitale.[2]

L’idea stessa che una cosa non duri per sempre ma abbia un suo ciclo vitale è fondamentale per il coaching, il counseling, e il cambiamento. Se non accettiamo questo, ci attaccheremo a idee vecchie e modi di essere passati, come un lupo imprigionato potrebbe attaccarsi al suo recinto invece di correre nel bosco.

  • Qual è il ciclo vitale delle tue idee dominanti? Proviamo a cercare di individuarlo? Partiamo dalle prime…
  • Quale è stata la tua idea dominante da bambino? In cosa credevi, in cosa ti identificavi, cosa contava per te?
  • Quale nell’adolescenza?
  • Quale da adulto e in qualsiasi fase tu sia ora?
  • Quale idea dominante ti farebbe bene o ti piacerebbe assimilare per il futuro senza che sia lei ad assimilare te?

Nel metodo HPM, specifici esercizi sono nati, a livello fisico, per accelerare l’apoptosi soprattutto a livello muscolare e degli organi interni, esercizi fisici che letteralmente portano ad un “rinnovamento” del corpo. In un coaching olistico, questi esercizi sono fondamentali.

Il termine viene dalla biologia, ma possiamo chiederci se non sia utile anche per il training mentale. Si tratta di un processo ben distinto rispetto alla necrosi cellulare, e in condizioni normali contribuisce al mantenimento del numero di cellule di un sistema

Purtroppo per noi, non abbiamo lo stesso meccanismo a livello mentale. Le nostre idee si “bloccano” e si fissano in alcuni casi indissolubilmente, finché un trauma o un bravo coach, terapeuta o Counselor riesce a farle venir fuori, mettercele in mano, e farcele “vedere”.

Il ruolo del coaching e del counseling è nobile: indirizzare il passaggio da energie racchiuse ad energie espresse, da potenzialità latenti a potenzialità che cercano itinerari di espressione, da blocco mentale a fluidità delle idee. Da corpi che sono sì e no gusci rattrappiti, a corpi “abilitanti”, enabling bodies: corpi che ti permettono di fare ciò che vuoi, corpi che non ti dicono di no, corpi che ti aiutano, corpi dotati di energia, il corpo che ti serve per i tuoi progetti, fino ad un abitare il corpo con passione e sentimento.

Nessuna idea sarà mai trasformabile in progetto reale se il corpo che abitiamo non ci aiuta, per cui il primato del corpo è definitivo. 

Dal corpo bisogna partire e al corpo bisogna arrivare, sempre. E lo stesso vale per i nostri pensieri più radicati “ereditati” dalla nostra cultura: se non ci confrontiamo con essi, a fondo, definitivamente, saranno sempre loro a dirigere noi.

Una condizione di blocco, di rigidità fisica e cognitiva, non è in genere positiva, mentre la plasticità, la flessibilità mentale e fisica, la capacità di mutare, di nutrirsi di nuovo cibo per la mente, favorisce l’adattamento all’ambiente. 

Non si tratta di rinunciare ai propri valori di fondo o lasciarli fluttuare come bandiere al vento, ma di accettare il senso stesso che nella rigidità assoluta non è possibile alcun cambiamento in positivo.

[1] Kerr JF, Wyllie AH, Currie AR, Apoptosis: a basic biological phenomenon with wide-ranging implications in tissue kinetics, in Br J Cancer., vol. 26, nº 4, agosto 1972.

[2] Microsoft® Encarta® 2009. © 1993-2008 Microsoft Corporation. Voce “apoptosi”

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

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Le criticità nella gestione delle reti di vendita

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Le criticità nella gestione delle reti di vendita

Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Sbagliare sin dalla fase di selezione

Non aver paura di fare degli errori, perché non c’è altro modo per imparare come si vive.

(Alfred Adler)

La selezione di personale adatto alla Vendita Consulenziale è particolarmente difficile, in quanto si tratta di trovare persone che siano disposte all’ascolto, così come all’azione di squadra.

Persone che sappiano dare valore al proprio prodotto/servizio e trasformarlo in una soluzione adatta ai bisogni del cliente.

Tutte le persone conoscono il prezzo delle cose ma soltanto alcune ne conoscono il vero valore.
(Oscar Wilde)

Gli errori principali possono avviarsi già in fase di selezione, in particolare:

  • quando manca una buona profilazione del candidato ideale.
  • quando non si realizza un forte patto psicologico con il venditore.

Evitare di porsi domande fondamentali

Ad esempio:

  • Quanto tempo intende rimanere il venditore presso questa organizzazione?
  • Considera questo posto di lavoro o posizione come definitiva, o sta inviando curriculum in giro?
  • È completamente fedele o usa i propri contatti anche per altri scopi (concorrenza, vendita di informazioni, contoterzismo, secondi lavori)?
  • È interessato al tipo di prodotto o lo trova stupido o banale o poco interessante da trattare?

Esistono molte modalità, più o meno legali, per verificare quanto sopra. Si va dal fatto che il venditore si impegni con costanza ad alimentare il CRM aziendale, o non lo faccia per niente, sino alla possibilità di installare “keylogger” sul pc aziendale del venditore per scoprire con chi e cosa comunica.

Al di là del metodo, l’essenziale è sapere o meno di poter contare su quella determinata persona.

Non difendere la squadra e i suoi membri da attacchi esterni e interni

Non difendere la squadra e i suoi membri da attacchi esterni e interni

Il leader del team di vendita deve saper difendere sia il team che i suoi membri da attacchi esterni al team, sia provenienti dall’interno dell’azienda che dall’esterno.

  • Esempio di attacco interno: l’area produzione boicotta un tempo di consegna o non consente di rispettare una promessa di vendita.
  • Esempio di attacco esterno: un cliente che si dichiara insoddisfatto mentre in realtà è un soggetto problematico in sé (dall’essere demanding oltre una soglia ragionevole, sino all’essere psicopatico), o sta cercando di ottenere merce di scambio.

Non valorizzare le autonomie

“La cosa più importante che i genitori possono insegnare ai loro figli è come andare avanti senza di loro.”

Frank A. Clark

Ogni venditore ha bisogno di una direzione che li supporti e li aiuti ad individuare strategie e obiettivi. Tuttavia, è bene pensare che la Direzione possa davvero occuparsi sempre più di strategia e sempre meno di seguire ogni singolo passo del venditore. Procedere verso l’autonomia è un grande risultato da perseguire.

Per ogni direzione che usa il metodo consulenziale, l’obiettivo (o sogno da perseguire) deve essere quello di avere una organizzazione e dei professionisti di valore, cui conferire :

  • più delega possibile
  • applicare meno controllo possibile.

Per fare questo, devono sempre essere svolte attività di sviluppo dell’autonomia che amplifichino la delega sino ai suoi massimi livelli. In questo modo la direzione potrà veramente occuparsi di mission, vision, innovazione e strategia, anziché doversi occupare di controllo costante dei dettagli.

Fissare budget di vendita non in base ai potenziali reali

Le previsioni sono estremamente difficili. Specialmente sul futuro.

(Niels Bohr)

Le vendite-target, o obiettivi di vendita, devono essere fissati sulla base dei potenziali dei territori e dei mercati, e non utilizzando come criterio semplici aumenti indiscriminati sulla base dell’anno precedente (es: +10% per tutti).

Per valutare i potenziali dei mercati, è necessario svolgere operazioni di misurazione, spesso intuitive, ma erronee, e correttamente complesse quando si voglia invece ricorrere a formule di calcolo (algoritmi). Questi calcoli puntano a calcolare la quota di mercato attuale e quella invece conseguibile come la concorrenza o competitività dei mercati di riferimento, i costi di ingresso e di uscita, le difficoltà logistiche ed operative.

Mancanza di backup dei dati, delle informazioni di vendita e intrasferibilità delle relazionali interpersonali

Mancanza di backup dei dati, delle informazioni di vendita e intrasferibilità delle relazionali interpersonali

Se l’unico soggetto in possesso delle informazioni è il venditore, i rapporti di forza si sbilanciano e la direzione vendite è ostaggio del venditore stesso.

Devono esistere: 

  • sistemi di backup dei dati (fisicamente) tali da poterne svolgere il recupero da più sedi. Esempio: un backup settimanale dei dati completi dal PC o “client” del venditore verso il sistema centrale, un backup giornaliero dei dati critici (es: sincronizzazione contatti e cartelle clienti);
  • sistemi di backup di funzione e di ruolo, tali da poter dare continuità ad un processo di vendita anche in assenza di chi lo ha iniziato o lo sta seguendo. Esempio: sapere i nominativi dei decisori e con chi parla il nostro venditore entro l’azienda cliente.

Nella vendita consulenziale – che fa perno sul valore della consulenza data dalla persona (venditore) alla persona (cliente) – si assiste al fenomeno della intrasferibilità delle relazioni interpersonali (mi fido di te, conosco te di persona), mentre nella vendita distributiva (es, in una Grande Distribuzione) la fidelizzazione umana è decisamente più blanda o in alcuni casi (in un discount) quasi assente.

L’obiettivo del backup relazionale è molto più difficile da perseguire (ma comunque importante) nelle aziende che adottano la tecnica della vendita consulenziale, dove molto affidamento viene dato ai rapporti umani personali, ai valori relazionali che non si possono “backuppare” come se si trattasse di bits. 

Per questo motivo, la quota relazionale totale (il totale dei contatti di relazione umana con i clienti), va esplosa su più livelli:

  1. il contatto del venditore (prevalente);
  2. il contatto della direzione in affiancamento con il venditore (portandolo ad un grado almeno annuale, o sino a semestrale o trimestrale nei clienti top);
  3. il contatto umano delle segreterie organizzative, che devono essere portate a conoscenza del metodo consulenziale e devono esse stesse adottare stili comunicativi di alta qualità e attenzioni individuali;
  4. la possibilità di avere un quadro completo informatizzato del sistema cliente, tale che ad ogni contatto e ad ogni telefonata possiamo sempre avere sott’occhio le informazione determinanti di quel cliente e non essere sprovveduti.

Fuoriuscita di informazioni riservate

La Direzione di un team di vendita deve prevedere possibilità anche molto negative, e porre attenzione a:

  • Furti esterni di dati e lavoro, causati da falsi acquirenti (spesso concorrenti) che intendono ottenere solo informazioni o progettualità gratuita.
  • Furti interni di dati, soprattutto prima di licenziamenti o dopo aver subodorato intenzioni di licenziamento (del venditore o da parte della direzione).

Consentire deviazioni dal modello di chiarezza di quale sia la situazione e risultato atteso dal cliente (modello X Y)

Per me la più grande bellezza sta sempre nella massima chiarezza.

(Gotthold Ephraim Lessing)

Il principio base del Solutions Selling è che si vendono soluzioni per aiutare un cliente e risolvere/anticipare i suoi problemi attuali e/o futuri. Quali sono quindi questi problemi? Questo deve essere chiaro.

Il leader della direzione vendite non deve accettare trattative in cui non sia chiaro cosa vuole veramente il cliente e da quale situazione si parte (vedi modello XY di customer satisfaction). 

Senza avere compreso la situazione del cliente e quali problemi dobbiamo risolvere (o obiettivi da conseguire) non può aver luogo alcun processo di vendita realmente consulenziale

Mancanza di doppio focus: sugli anelli forti (Strong Points) e sugli anelli deboli (Weak Points) della catena di vendita

Ogni catena di vendita – intesa come sequenza di attività/operazioni finalizzate alla vendita, ha una propria sequenza logica, realizzata da persone e svolta tramite procedure.

All’interno di questa sequenza nessuna organizzazione è perfetta, ed è positivo tendere all’ottimizzazione con una particolare attenzione a due punti:

  • non perdere i vantaggi conseguiti grazie agli anelli forti: tenere particolarmente conto delle persone e delle procedure/modalità contributive e vincenti, fare di tutto per mantenerle, coltivarle, estenderle, amplificarle;
  • non vedere o far finta di non vedere gli anelli deboli della catena (persone o procedure); questi vanno invece osservati e trattati con metodi di coaching, counseling o formazione, per farli crescere.

Le domande chiave da porsi rispetto all’organigramma di vendita :

  • Su quali aree potremmo lavorare per migliorare?
  • Dove sono i nostri punti di forza?
  • Dove sono i nostri punti di debolezza?
  • Di chi mi posso fidare e per cosa, in relazione alle sfide da sostenere?
  • Chi mi dà energie?
  • Chi mi toglie energie?

Comunicazione, motivazione e incentivazione della rete di vendita

Sii sempre come il mare che infrangendosi contro gli scogli, trova sempre la forza di riprovarci.
(Jim Morrison)

Il problema della motivazione va separato nettamente dal tema della fattibilità di una pratica motivante legata alle legislazioni nazionali sul campo del lavoro. La motivazione ha basi psicologiche e su queste è per noi opportuno concentrarsi, per poi eliminare dal campo o ridisegnare le soluzioni giuridicamente sostenibili. 

Comunicazione, motivazione e incentivazione della rete di vendita

Vediamo quindi quali sono alcuni dei presupposti della motivazione e incentivazione delle reti di vendita:

  1. Il fattore grounding organizzativo: l’incentivazione dipende dalla qualità organizzativa e dal senso di solidità aziendale: è più facile incentivare quando si ha la percezione di un buon supporto organizzativo;
  2. Il fattore grounding nel ruolo: la motivazione dipende dal grado di role-fitting (benessere nel ruolo, centratura tra ruolo e personalità/self);
  3. il fattore della prospettiva temporale (sua lunghezza e densità): un orizzonte vuoto spaventa, così come un orizzonte incerto;
  4. il fattore della correlazione sforzo-risultato: deve esistere un sistema premiante che crei un meccanismo di feedback positivo, rafforzando la convinzione che lo sforzo premia, e la struttura nella quale si sta lavorando è una “macchina da feedback positivo”;
  5. il fattore della qualità dei climi organizzativi: così come esistono ambienti fisicamente inquinati, possono esistere ambienti psicologici inquinati e demotivanti. È ruolo della leadership capire chi inquina, cosa inquina, e rimuovere i fattori inquinanti dal sistema;
  6. il fattore delle comunicazioni in ingresso, la qualità comunicativa, day-by-day, che colpisce il soggetto, la sua frequenza, natura e tipologia, un fattore di tale importanza da far emergere il bisogno di un vero e proprio piano di comunicazione interna per il team di vendita.

Il futuro appartiene a coloro che credono nella bellezza dei propri sogni.
(Eleanor Roosevelt)

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