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Comunicazione Aziendale, Marketing e Vendita

Secondo lo scrittore e consulente Senior di Comunicazione Aziendale e Marketing Daniele Trevisani, la comunicazione aziendale è una forma di “comunicazione olistica”: l’insieme di tutte le azioni comunicative poste in essere con ogni mezzo disponibile, dai siti web alle email, dalla modalità di rispondere al telefono sino alla pubblicità, per giungere alla vendita personale e allo stile nel condurre le trattative di vendita e gestione della customer satisfaction. In ogni contatto con il cliente, in ogni momento e con ogni canale, stiamo facendo comunicazione aziendale.

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Copyright. Estratto dal libro di Daniele Trevisani (2017). Strategie di comunicazione e marketing. Un metodo in 12 punti per campagne di comunicazione persuasiva. Milano, Franco Angeli

Introduzione: principi base delle strategie comunicative e il ruolo delle campagne di comunicazione aziendale e marketing

Una strategia comunicativa è un insieme di azioni organizzate per ottenere un certo effetto, o “end-state” (stato finale, stato di arrivo, destinazione). Non è un esercizio puramente artistico, non è “arte per l’arte”.

E’ “arte e strategia per far succedere qualcosa di importante”.

L’impostazione di una strategia trae gran beneficio dall’assimilare metodi e concetti di “campagna di comunicazione”, piuttosto che da azioni scollegate.

Il termine “campagna” deriva il proprio concetto strategico dalle “campagne militari” volte a conquistare un territorio, un forte, un ponte, ma ripulita da ogni coloritura “bellica”. Ne adotta invece il rigore metodologico, l’impostazione centrata su obiettivi, e un certo atteggiamento mentale di fondo che ripulisce la comunicazione strategia da ogni fardello “intellettual-chic” e la porta piuttosto ad osservare se stessa alla stregua delle “Forze Speciali” di cui un’impresa vuole dotarsi per raggiungere i suoi obiettivi.

“Nulla può impedire all’uomo con il giusto atteggiamento mentale di raggiungere il proprio obiettivo; nulla sulla terra può aiutare l’uomo con l’atteggiamento mentale sbagliato.”

Thomas Jefferson

La Comunicazione oggi è davvero la “forza speciale” di ogni azienda, e come tale deve essere considerata, nutrita e cresciuta, con l’atteggiamento mentale di chi sa di poter fare grandi cose.

La comunicazione strategica ne utilizza le logiche,  spostando il tiro su obiettivi tangibili e intangibili importanti, come lo sviluppo di un marchio, la conquista di notorietà, portare avanti un valore, o concetto, trovare consenso, o sviluppo nelle vendite.

Lo scopo è ottenere comportamenti sociali da parte di pubblici-obiettivo (i target-audience della campagna). Che si tratti di una campagna contro il fumo o per il rispetto della meritocrazia, o vendere l’immagine dell’Italia nel mondo, o un integratore alimentare, si tratta di mettere in moto azioni che producano effetti reali.

Una campagna, consiste nell’applicazione di un insieme di molteplici azioni comunicative, azioni che non devono “viaggiare” in modo confuso, ma essere convergenti e strutturate verso uno scopo.

Per fare una buona campagna, serve una buona “regia”. Un comando strategico. Una visione di cosa ottenere.

E noi cosa vogliamo ottenere? Senza saper rispondere a questa domanda basilare, non avremo la possibilità di iniziare né di arrivare a niente.

Per cui, il lavoro di “focusing” – la focalizzazione sul ”cosa”, sul “quando”, sul “dove” e sul “perché” , è estremamente preziosa e farà luce tra veri risultati e falsi risultati.

Ciò che determina il successo di una campagna non è tanto il “volume di fuoco” dei messaggi ma la precisione chirurgica, la perfetta identificazione dei target, e la qualità dei messaggi. E quando parte di questi messaggi arrivano via contatti personali, anche la qualità delle persone fa la differenza.

Nelle campagne, le azioni devono organizzate strategicamente per avvicinarsi a specifici obiettivi.

Principio 1 – Comunicazione come Leadership, o “Commander’s Communication Synchronization”

I principi che devono guidare la strategia comunicativa consistono in:

  • Fissare “End-States”, punti di destinazione strategica (principio di inquadramento di obiettivi chiari o Focusing);
  • Agire tramite “campagne di comunicazione strategica” anziché con miriadi di iniziative scollegate e scoordinate – (principio della Sincronizzazione);
  • Avere un “Comando” della comunicazione strategica, non lasciare la comunicazione ad un ruolo marginale o autoproclamato, o vittima delle questioni tribali organizzative,
  • Costruire una leadership chiara sia dei messaggi, dei temi narrativi sovraordinati, da condividere, e delle operations, fare empowerment di chi dirige la comunicazione strategica
  • Evitare dissonanze nei messaggi che escono (principio di Riduzione della Dissonanza Comunicativa e dei Rumori Comunicativi).

Comunicazione Aziendale. Il concetto di Energia di Attivazione

Una campagna di marketing o di comunicazione deve possedere energia di attivazione. Quando poi si arriva alla vendita, ne deve possedere ancora di più, e questa energia deve essere ancora maggiormente simile ad un raggio  laser che non ad una luce diffusa.

L’attivazione (o Activation nel gergo del marketing) è la metafora di una scintilla che accende interi processi e li alimenta, sintetizza il concetto-chiave che vogliamo esprimere con questo libro-corso: imparare a sviluppare campagne che “attivano”, che generano risultati, che determinano cambiamenti misurabili anche nel breve termine, e mettono in moto le potenzialità aziendali.

L’Activation Research, letteralmente “ricerca su cosa attiva le persone” dovrà poi misurare gli esiti, e dirci se una campagna ha funzionato.

Perché una reazione avvenga è necessaria la sinergia di più azioni comunicative opportunamente orientate. Le azioni devono essere dotate di un minimo livello di energia (l’energia di attivazione), senza la quale le azioni aziendali diventano solo energia sprecata.

Il “metodo in 12 punti” per attivare campagne di marketing, comunicazione, informazione e vendita rappresenta una risposta concreta alle esigenze di chi investe ma spesso non vede risultati, o fa fatica a capire cosa veramente funziona e chi o cosa non funziona.

Il mondo della comunicazione oggi vive in un caos di “entropia”, un capogiro di opzioni tra canali social, pubblicitari, siti web, spot, vendita personale, incontri, presentazioni, meeting, fiere, show, eventi, e qualsiasi altra modalità con cui le aziende cercano di “far uscire” il proprio messaggio e vendere. Chi non afferra le leggi di questo caos, rimane fuori mercato.

In ogni caos c’è un cosmo, in ogni disordine un ordine segreto.

Carl Gustav Jung

Da questo bombardamento le persone escono frastornate. E per chi comunica, fare tanto rumore per nulla, far esplodere fuochi d’artificio che divertono ma non producono azione o vendita, serve a poco, a pochissimo.

Molto meglio un incontro face-to-face nel quale porti a casa un ordine, che una valanga di messaggi a caso. E nel modello delle campagne, ancora meglio quando i media si “intrecciano” strategicamente, creando un campo di convergenze dove le energie di un canale valorizzano quelle degli altri, in un “coro comunicativo” veramente ben orchestrato.

E’ una questione di leadership. Anche nel gestire campagne di comunicazione.

Ogni comandante deve sviluppare una strategia comunicativa coordinata e sincronizzata ed essere guida per il supporto e l’esecuzione di uno sforzo coeso.”[1]

Così si apre uno dei più importanti manuali di comunicazione strategica militare, e questo vale certamente anche per il nostro mondo aziendale.

Nel mondo aziendale, per uscire dall’indifferenza e dal caos comunicativo occorre sviluppare azioni e messaggi in grado di superare barriera di indifferenza e il “rumore di fondo” e determinare effetti su target localizzati.

La potenzialità del metodo genera ricadute sia nell’immediato, e anche sulla cultura e il “modo di fare” azione commerciale, nel medio e lungo periodo, e in tutta l’azienda.

Il metodo instilla un “pensiero strategico” nel quale prima di tutto ci si focalizza sullo stato finale da raggiungere (End-State, in termini militari) e poi sui media e canali da attivare, facendo sinergia tra metodi di vendita face-to-face, canali pubblicitari, strategie di social media, fiere, congressi, eventi.

Ma al di la del canale, il fondamento è fare chiarezza sui messaggi, sui destinatari, sugli influenzatori, sui prodotti, sulle persone e sul chi deve fare cosa, nelle responsabilità individuali e in team.

La perfezione della tecnologia e la confusione degli obiettivi sembrano caratterizzare la nostra epoca.

Albert Einstein

È fondamentale pensare a quali veri obiettivi attivare in una “campagna” che assimila molti concetti dai metodi delle “campagne militari”, e da questi deriva una sua impostazione strategica.

Per fare una metafora, troppo spesso le aziende si impegnano in una “guerra di logoramento” in cui ogni giorno drenano energie senza vederne il ritorno, anziché focalizzarle in azioni mirate e d’impatto. Con questo corso, si apprenderà ad invertire decisamente la rotta.

[1] Major General Stephen Layfield Introduction to US Joint Forces Command (2010). In: “Commander’s Handbook for Strategic Communication and Communication Strategies”. Published by U.S. Joint Forces Command, Joint Warfighting Center, Suffolk, Virginia.

Copyright. Estratto dal libro di Daniele Trevisani (2017). Strategie di comunicazione e marketing. Un metodo in 12 punti per campagne di comunicazione persuasiva. Milano, Franco Angeli

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Comunicazione aziendale, marketing e vendita. Un approfondimento

Comunicazione aziendale

Rielaborazione da Wikipedia inglese

La comunicazione aziendale è un insieme di attività coinvolte nella gestione e orchestrazione di tutte le comunicazioni interne ed esterne volte a creare un punto di vista favorevole tra gli stakeholder da cui l’azienda dipende. [1] Sono i messaggi emessi da un’organizzazione, un ente o un istituto aziendale al suo pubblico, come dipendenti, media, partner di canale e pubblico in generale. Le organizzazioni mirano a comunicare lo stesso messaggio a tutti i suoi stakeholder, per trasmettere coerenza , credibilità ed etica .

La comunicazione aziendale aiuta le organizzazioni a spiegare la loro missione , combinare le sue molteplici visioni e valori in un messaggio coerente per gli stakeholder. Il concetto di comunicazione aziendale potrebbe essere visto come una struttura di comunicazione integrativa che collega gli stakeholder all’organizzazione .

Contenuti

Metodi e tattiche di comunicazione aziendale

Tre gruppi principali di pianificazione delle attività e comunicazione costituiscono la spina dorsale del business e dell’attività delle organizzazioni imprenditoriali. Questi includono la comunicazione di gestione , la comunicazione di marketing e la comunicazione organizzativa .

Le responsabilità della comunicazione aziendale sono:

  • promuovere il profilo della “azienda dietro il marchio” ( corporate branding )
  • per ridurre al minimo le discrepanze tra l’identità desiderata dell’azienda e le caratteristiche del marchio
  • delegare compiti nella comunicazione
  • formulare ed eseguire procedure efficaci per prendere decisioni in materia di comunicazione
  • mobilitare il supporto interno ed esterno per gli obiettivi aziendali
  • coordinarsi con le imprese internazionali

Uno studio del Conference Board di centinaia delle più grandi aziende degli Stati Uniti ha mostrato che quasi l’80% ha funzioni di comunicazione aziendale che includono relazioni con i media, scrittura di discorsi , comunicazione con i dipendenti, pubblicità aziendale e relazioni con la comunità. [2] Il pubblico è spesso rappresentato da organizzazioni non governative attiviste (ONG) auto-nominate che si identificano con un problema particolare.

La maggior parte delle aziende dispone di gruppi specializzati di professionisti per la comunicazione con pubblici diversi, come la comunicazione interna, la comunicazione di marketing, le relazioni con gli investitori, le relazioni con il governo e le pubbliche relazioni. [1]

Componenti della comunicazione aziendale

Marchio aziendale

Articolo principale: marchio aziendale

Un marchio aziendale è la percezione di un’azienda che unisce un gruppo di prodotti o servizi per il pubblico sotto un unico nome, un’identità visiva condivisa e un insieme comune di simboli. Il processo di corporate branding prevede la creazione di associazioni favorevoli e reputazione positiva presso gli stakeholder interni ed esterni. Lo scopo di un’iniziativa di branding aziendale è generare un alone positivo sui prodotti e sulle attività dell’azienda, trasmettendo impressioni più favorevoli di tali prodotti e attività.

In termini più generali, la ricerca suggerisce che il marchio aziendale è una strategia appropriata da implementare per le aziende quando:

  • esiste una significativa ” asimmetria informativa ” tra un’azienda e i suoi clienti; [3] i clienti sono molto meno informati sui prodotti di un’azienda rispetto alla società stessa
  • i clienti percepiscono un alto grado di rischio nell’acquisto dei prodotti o servizi dell’azienda [4]
  • le caratteristiche dell’azienda dietro il marchio sarebbero rilevanti per il prodotto o il servizio che un cliente sta considerando di acquistare [5]

Identità aziendale e organizzativa

Esistono due approcci per l’identità:

  • L’identità aziendale è la realtà e l’unicità di un’organizzazione, che è integralmente correlata alla sua immagine e reputazione esterna e interna attraverso la comunicazione aziendale [6]
  • L’identità organizzativa comprende quelle caratteristiche di un’organizzazione che i suoi membri ritengono centrali, distintive e durature. Cioè, l’identità organizzativa consiste in quegli attributi che i membri ritengono fondamentali per (centrali) e descrittivi in ​​modo univoco dell’organizzazione (distintiva) e che persistono all’interno dell’organizzazione nel tempo (duraturo) “. [7]

Si possono distinguere quattro tipi di identità: [8] [9]

  • Identità percepita: l’insieme di attributi che sono visti come tipici della continuità, centralità e unicità dell’organizzazione agli occhi dei suoi membri.
  • Identità proiettata: le auto-presentazioni degli attributi dell’organizzazione manifestate nei segnali impliciti ed espliciti che l’organizzazione trasmette a un pubblico di destinazione interno ed esterno attraverso la comunicazione e i simboli.
  • Identità desiderata (chiamata anche identità “ideale”): l’immagine idealizzata che i top manager hanno di ciò in cui l’organizzazione potrebbe evolversi sotto la loro leadership.
  • Identità applicata: i segnali che un’organizzazione trasmette consciamente e inconsciamente attraverso comportamenti e iniziative a tutti i livelli all’interno dell’organizzazione.

Responsabilità aziendale

Articolo principale: responsabilità sociale delle imprese

Responsabilità d’ impresa (spesso indicata come responsabilità sociale d’impresa ), cittadinanza d’impresa , sostenibilità e persino capitalismo consapevole sono alcuni dei termini utilizzati dai media e dagli sforzi di marketing aziendale quando le aziende si sforzano di conquistare la fiducia e la lealtà dei componenti.

La responsabilità aziendale (CR) costituisce il rispetto di un’organizzazione per gli interessi della società, dimostrato dall’assunzione della proprietà degli effetti che le sue attività hanno sui componenti chiave, inclusi clienti, dipendenti, azionisti, comunità e ambiente, in tutte le parti delle loro operazioni. In breve, la CR spinge un’azienda a guardare oltre la sua linea di fondo tradizionale, alle implicazioni sociali della sua attività. [10]

Reputazione aziendale

Articolo principale: gestione della reputazione

Le reputazioni sono valutazioni generali delle organizzazioni da parte dei loro stakeholder. Sono percezioni aggregate da parte delle parti interessate della capacità di un’organizzazione di soddisfare le proprie aspettative, indipendentemente dal fatto che queste parti interessate siano interessate ad acquistare i prodotti dell’azienda, a lavorare per l’azienda o a investire nelle azioni dell’azienda. [11]

Comunicazione in caso di crisi

Articolo principale: comunicazione di crisi

La comunicazione di crisi è talvolta considerata una sotto-specialità della professione di pubbliche relazioni progettata per proteggere e difendere un individuo, un’azienda o un’organizzazione che deve affrontare una sfida pubblica alla sua reputazione. Queste sfide possono presentarsi sotto forma di un’indagine da parte di un’agenzia governativa, un’accusa penale, un’indagine sui media, una causa di azionisti , una violazione delle normative ambientali o uno qualsiasi di una serie di altri scenari che coinvolgono la situazione legale, etica o finanziaria dell’entità. La crisi per le organizzazioni può essere definita come segue: [10]

Una crisi è una grave catastrofe che può verificarsi naturalmente o come risultato di errori umani , interventi o persino intenti dannosi. Può includere devastazione tangibile, come la distruzione di vite o beni, o devastazione immateriale, come la perdita di credibilità di un’organizzazione o altri danni alla reputazione. Questi ultimi risultati possono essere il risultato della risposta della direzione alla devastazione tangibile o il risultato di un errore umano. Una crisi di solito ha un impatto finanziario effettivo o potenziale significativo su un’azienda e di solito colpisce più circoscrizioni in più di un mercato.

Comunicazione interna / dipendente

Articolo principale: comunicazione interna

Man mano che l’estensione della comunicazione cresce, molte aziende creano una funzione di relazioni con i dipendenti (ER) con personale dedicato per gestire i numerosi media attraverso i quali i dirigenti possono comunicare tra loro e con il resto dell’organizzazione. La comunicazione interna nel 21 ° secolo è più che appunti, pubblicazioni e trasmissioni che la compongono; si tratta di costruire una cultura aziendale sui valori che guidano l’eccellenza organizzativa. Gli specialisti di pronto soccorso sono generalmente tenuti a svolgere uno o più dei seguenti quattro ruoli: [12]

  • Efficienza: la comunicazione interna viene utilizzata principalmente per diffondere informazioni sulle attività aziendali.
  • Significato condiviso: la comunicazione interna viene utilizzata per costruire una comprensione condivisa tra i dipendenti sugli obiettivi aziendali.
  • Connettività: la comunicazione interna viene utilizzata principalmente per chiarire la connessione delle persone e delle attività dell’azienda.
  • Soddisfazione: la comunicazione interna viene utilizzata per migliorare la soddisfazione sul lavoro in tutta l’azienda.

Relazioni con gli investitori

Articolo principale: relazioni con gli investitori

La funzione di investor relations (IR) è usato dalle aziende che pubblicamente commerciano le azioni in una borsa. In tali società, lo scopo dello specialista IR è quello di interfacciarsi con gli stakeholder finanziari attuali e potenziali, vale a dire investitori al dettaglio, investitori istituzionali e analisti finanziari.

Il ruolo delle relazioni con gli investitori consiste nell’adempiere a tre funzioni principali:

  • rispettare le normative
  • Crea una relazione favorevole con i principali segmenti di pubblico finanziario
  • contribuire a costruire e mantenere l’immagine e la reputazione dell’azienda

Pubbliche relazioni: gestione dei problemi e relazioni con i media

Articolo principale: pubbliche relazioni

Il ruolo dello specialista delle pubbliche relazioni, in molti modi, è quello di comunicare con il pubblico in generale in modi che servono gli interessi dell’azienda. Le PR sono quindi costituite da numerose aree di specializzazione che trasmettono al pubblico informazioni sull’azienda, tra cui sponsorizzazioni, eventi, gestione dei problemi e relazioni con i media. Nello svolgimento di questo tipo di attività, lo specialista PR deve incorporare messaggi aziendali più ampi per trasmettere il posizionamento strategico dell’azienda. Ciò garantisce che le attività di PR trasmettano in definitiva messaggi che distinguono l’azienda rispetto ai suoi concorrenti e al mercato in generale, comunicando al contempo il valore dell’azienda al pubblico di destinazione.

Gestione dei problemi

Un ruolo chiave dello specialista di PR è quello di far conoscere meglio l’azienda per i tratti e gli attributi che costruiscono la distintività percepita dall’azienda e la competitività con il pubblico. Negli ultimi anni, gli specialisti di pubbliche relazioni sono stati sempre più coinvolti nell’aiutare le aziende a gestire questioni strategiche: preoccupazioni del pubblico sulle loro attività che sono spesso amplificate da gruppi di interesse speciali e ONG. Il ruolo dello specialista in PR consiste quindi anche nella gestione delle problematiche, ovvero “l’insieme delle procedure organizzative, delle routine, del personale e delle problematiche”. [13] Una questione strategica è quella che obbliga un’azienda ad affrontarla perché esiste “un conflitto tra due o più gruppi identificabili su questioni procedurali o sostanziali relative alla distribuzione di posizioni o risorse”. [14]

Comunicazione Aziendale: Relazioni con i media

Per costruire migliori relazioni con i media, le organizzazioni devono coltivare relazioni positive con membri influenti dei media. Questa attività potrebbe essere gestita dai dipendenti all’interno del reparto di relazioni con i media dell’azienda o da una società di pubbliche relazioni.

Profilazione azienda / portavoce

Questi “volti pubblici” sono considerati autorità nel rispettivo settore / campo e garantiscono che l’azienda / organizzazione sia sotto i riflettori.

  • Gestione dei contenuti dei siti web aziendali e / o altri punti di contatto esterni
  • Gestione delle pubblicazioni aziendali – per il mondo esterno
  • Gestione dei supporti di stampa

Riferimenti

    1. ^ Riel, Cees BM van ; Fombrun , Charles J. (2007). Elementi essenziali della comunicazione aziendale: Abingdon e New York: Routledge. ISBN 9780415328265 .
    2. ^ “Gestione delle comunicazioni aziendali in un clima competitivo”, uno studio del Conference Board , di Kathryn Troy, 1996.
    3. ^ Nayyar, PR (1990) “Asimmetrie informative: una fonte di vantaggio competitivo per società di servizi diversificate”, Strategic Management Journal , 11: 513-519.
    4. ^ Aaker, DA e Myers, JG (1991) Advertising Management , New York: Prentice-Hall.
    5. ^ Brown, TJ e Dacin , PA (1997) “L’azienda e il prodotto: associazioni di imprese e risposte sui prodotti di consumo”, Journal of Marketing , 61 (1): 68-84.
    6. ^ Gray, ER e Balmer, JMT (1998) Managing Corporate Image and Corporate Reputation , London: Long Range Planning.
    7. ^ Pratt, MG e Foreman, PO (2000) ” Classificazione delle risposte manageriali a identità organizzative multiple”, Academy of Management Review , 25 (1): 18-42).
    8. ^ Balmer, JMT (1997) Corporate Identity: Past, Present and Future, International Center for Corporate Identity Studies , Working paper series 1997/4.
    9. ^ Balmer, JMT e Wilson, A. (1998) “Corporate Identity: c’è di più in essa di quanto sembri”, International Studies of Management & Organization , 28 (3): 12-31.
    10. Vai a: b Argenti , PA (2009) Corporate Communication , New York: McGraw-Hill / Irwin.
    11. ^ Charles, F. (1996) Reputazione: realizzazione di valore dall’immagine aziendale , Boston: Harvard Business School Press.
    12. ^ Krone, K., Jablin , FM e Putnam, LL (1987) “Teoria della comunicazione e comunicazione organizzativa: prospettive multiple”, in FM Jablin et al (a cura di), Manuale di comunicazione organizzativa , pp. 18-69, Newbury Park , CA: Pubblicazioni Sage.
    13. ^ Dutton, J. e Ottensmeyer , E. (1987) “Strategic issue management systems: forum, function and context”, Academy of Management Review , 12: 355-365.
    14. ^ Cobb, BW and Elder, CD (1972) Participation in American Politics: the Dynamics of Agenda Building , boston : Allyn and Becon

 

Un interessante articolo – Ascolto Attivo ed empatia – a cura del dott. Daniele Trevisani, tratto dal testo “Ascolto Attivo ed Empatia”.

ascolto attivo ed empatia

Alcune anticipazioni e buona lettura sul file originale:

Esiste una classificazione in letteratura che differenzia i livelli di ascolto dal più negativo sino al più positivo, come segue: ascolto giudicante/aggressivo, ascolto apatico/passivo, ascolto a tratti, ascolto attivo, ascolto empatico, ascolto simpatetico (Trevisani, Daniele (2019), Ascolto attivo ed empatia. Milano, Franco Angeli)…

 

Se cerchi il migliore corso di coaching in Italia sei nel posto giusto. Studio Trevisani Academy è operativa da oltre 30 anni nel coaching e nella formazione facendone una delle realtà con maggiore solidità scientifica e culturale del panorama del coaching e della formazione in Italia.

migliore corso di coaching in Italia, by dott. Daniele Trevisani

Per offrire una panoramica dei metodi trattati e delle variabili con cui viene esaminato il Corso di Coaching, offriamo un estratto dal testo “Il Potenziale Umano” di Daniele Trevisani, edito da Franco Angeli. Copyright.

Concetti fondamentali del corso di coaching: la visione della persona come sistema energetico

Il metodo HPM deriva la propria sigla dal suo obiettivo primario, il Modeling, o “dare forma”, generare impulso, contributo e stimolo alla crescita della persona, dei team e delle organizzazioni.

Il metodo ha due distinte sfere di applicazione, tra di loro collegate:

  • crescita del potenziale umano: Human Potential Modeling, e
  • sviluppo delle prestazioni: Human Performance Modeling.

Il metodo contiene una concezione dell’uomo come articolazione di energie fisiche e mentali, micro e macro-competenze, progettualità e aspirazioni.

Il metodo individua sei specifiche “celle di lavoro”, sulle quali ciascuno di noi, indipendente dalla sua condizione di partenza, può fare progressi, piccoli o grandi che siano. E, per ogni piccola conquista, si aprono nuovi orizzonti che ci invitano ad andare avanti, in una continua esplorazione di ciò che significa progredire, nel suo senso più profondo.

“Entrare” in queste sei celle ci permette di costruire progetti di crescita seri ed efficaci, siano essi la “liberazione” da ciò che ci frena, o l’aumento delle nostre risorse personali.

L’amplificazione delle energie e abilità di un individuo o di un intero gruppo o impresa, può proiettarci verso nuovi traguardi, e nuovi modi di essere. Prendere piena coscienza dei propri potenziali e lottare per raggiungerli è un’operazione che ha una propria sacralità, al di la del risultato numerico o professionale che ne può derivare.

Capire questo è essenziale oggi per fare del training aziendale serio, essere ricercatori o insegnanti degni di questo nome, ma anche nel coaching, nel focusing (focalizzazione dei fabbisogni di sviluppo), nella consulenza, nei progetti di crescita personale, quando si esamina una persona o un’organizzazione, intesa come complesso di energie circolanti, il suo lato umano, il suo spirito vitale.

Il metodo HPM raggruppa tutti i fattori evidenziati in un modello piramidale (energie fisiche e mentali, micro e macro-competenze, progettualità e aspirazioni) e li considera aspetti allenabili, aumentabili, su cui si può agire.

A questo modello quindi ci apprestiamo a lavorare.

Ne esponiamo di seguito un’anteprima grafica, nella quale si evidenziano le sei specifiche aree di lavoro, ciascuna delle quali viene approfondita, ma sicuramente non esaurita.

Esaurire ogni singola area sarebbe una pretesa troppo grande, mentre aprirvi una discussione e offrire su ciascuna contributi, strumenti utili e operativi, è invece già possibile.

Figura 1 – Esposizione grafica del modello HPM

Potenziale umano e prestazioni umane sono due aree di studio diverse ma strettamente collegate, così come lo sono le fondamenta di un edificio e i suoi piani superiori.

Nessuno costruirebbe, con un minimo di buon senso, un grattacielo su fondamenta instabili. Il lavoro sul potenziale è, come metafora, simile al lavoro di costruzione di fondamenta solide, mentre le performance ci restituiscono un senso di altezza, di quanto in alto possiamo spingerci.

Ognuno di noi sente il bisogno, prima o poi, di sviluppare il suo potenziale, ma anche di accedere a piani esistenziali superiori, ricercare, crescere.

Possiamo soffocare questa pulsione umana naturale, ma è come cercare di non respirare, prima o poi il bisogno viene fuori, ed è bene ascoltarlo.

Il modello HPM analizza l’essere umano come sistema energetico, una sinergia di forze (fisiche e mentali), la cui amplificazione può aumentare il grado di felicità, successo e potenzialità realizzativa.

Questo sistema complesso è composto da sottosistemi, che possono disporre di uno stato di carica variabile, e funzionare bene o male, con gradazioni intermedie di efficienza ed efficacia.

Per analizzare il potenziale globale della persona, non solo sul piano fisico o intellettuale, ma come essere umano nel suo complesso, abbiamo bisogno di localizzare quali sono i micro e macro-distretti su cui si può agire e come questi interagiscono tra di loro.

Dobbiamo anche saper muovere lo zoom di analisi dal micro al macro, dal particolare al generale, e viceversa.

Esponiamo di seguito una breve sintesi di quali sono i contenuti principali delle sei “celle” di lavoro:

  • il substrato psicoenergetico e le energie mentali: riguarda le energie psicologiche, le forze motivazionali, lo stato di forma mentale necessario per affrontare sfide, progetti, traguardi (goal) e obiettivi. Si prefigge di analizzare ed intervenire sulle capacità mentali, come concentrazione, lucidità tattica, abilità strategiche, capacità di percezione, utilizzo della memoria, amplificazione sensoriale, sino alle capacità di vivere le passioni, rivedere il nostro modo di essere, riprendere in mano il proprio ruolo nella vita con maggiore assertività, ripensarsi, creare motivazione in sè e nel team, sviluppare coraggio e perseveranza, utilizzare uno stile di pensiero produttivo e positivo;
  • il substrato bioenergetico e le energie fisiche: inquadra la parte biologica dell’essere umano: il corpo e le energie fisiche, lo stato di forma organis­mico e biologico che sorregge le energie individuali; comprende l’analisi delle energie corporee e il funzionamento dell’organismo, come esso possa essere riparato o “potenziato”, gli effetti dello stile di vita e l’approccio olistico al corpo, l’attenzione alle economie locali (di specifici distretti fisici) e alle energie generali;
  • le micro-competenze: i micro-dettagli che danno spessore al potenziale, le micro-abilità psicologiche e psicomotorie che fanno la differenza in una prestazione manageriale o sportiva, le micro abilità-cognitive (di ragionamento), che creano differenza tra un’esecuzione mediocre, media o invece eccellente,  le micro-abilità relazionali e comunicazionali da cui dipende un lavoro di qualità;
  • le macro-competenze personali e professionali: i grandi strumenti (competenze, skills, capacità) che compongono il profilo di un ruolo; le traiettorie di cambiamento che subisce lo scenario che ci circonda, come rimanerne coscienti e in pieno controllo; la gamma delle abilità o portfolio di competenze di un individuo o di un team, e come questo deve essere rivisitato, riqualificato, formato, per essere all’altezza degli obiettivi che ognuno di noi si pone e delle sfide che vuole cogliere;
  • goal e progettualità: la strutturazione dello sforzo per qualcosa o contro qualcosa di concreto (un ideale trasformato in progetto); la capacità di sviluppare un obiettivo in azione, il focus di applicazione delle energie e competenze, la loro traduzione in specifici piani operativi e risultati attesi;
  • visione, principi e valori, missione: ideali, principi morali, sogni, aspirazioni, i motori profondi che dirigono le priorità personali, gli ancoraggi di senso e significato che connettono i progetti ad un piano più profondo, le scelte personali, il senso di missione. Riguarda inoltre lo sfondo primordiale di desideri e pulsioni che spingono il nostro fare ed agire, il senso di causa e – non ultimo – il nostro vissuto spirituale ed esistenziale.

Ognuno di questi stati o “celle” può avere un certo livello di “carica”, trovarsi “pieno”, “abbondante”, ben coltivato, ben esercitato, o essere invece “scarico”, deprivato, depotenziato, impoverito, o persino trascurato e maltrattato, denutrito, abbandonato.

Al crescere della carica nei diversi sistemi aumenta l’energia complessiva della persona, dei team, e delle organizzazioni da loro composte, con effetti molto tangibili: risultati, prestazioni, capacità di decidere, di incidere e produrre cambiamento positivo. Questi risultati dipendono dallo stato dei diversi sistemi, dalla capacità di coltivarli e nutrirli.

La loro condizione locale e l’interazione tra le diverse “celle” può produrre il massimo del potenziale o presentare sinergie negative, o danni e malfunzionamenti che impediscono all’essere umano di esprimersi.

Le risorse personali e il potenziale individuale possono essere “lette” ma soprattutto amplificate attraverso un lavoro serio sulle sei aree.

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Il migliore corso di coaching in Italia. I metodi adottati. Estratto dal testo “Il Potenziale Umano” di Daniele Trevisani, edito da Franco Angeli. Copyright.

 

Articolo estratto dal testo “Ascolto attivo ed empatia – I segreti di una comunicazione efficace” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

Nel nostro DNA è intrinseca una parte di noi che s’interessa a quanto gli altri dicono. Fosse anche solo per interesse personale. 

Una delle nostre principali preoccupazioni ancestrali è capire se una persona sia o meno pericolosa per noi, in base ai segnali comunicativi che riceviamo. Altra preoccupazione molto concreta e di natura più quotidiana è capire se una persona sia o meno credibile, se possiamo dargli credito o meno, in base a come comunica, ai canali comunicativi che usa, ai segni e segnali che emette[1].

Saper leggere una persona in un istante significa cogliere quello che, in quel “frame” di tempo, un secondo, o pochi minuti, la persona sta “emettendo” di sè. E quindi potremo cogliere parole, ma anche e soprattutto stati emotivi, stati d’animo, leggendo i volti, leggendo il corpo, ascoltando la non-voce, il timbro, la vocalità, prima ancora delle parole. 

Persino da una foto si capisce qualcosa. Si può “ascoltare” anche una foto, ebbene si. O un dipinto, o un brano di musica, o un paesaggio.

Di una persona, sul lavoro, potremmo fidarci di quanto scritto sul biglietto da visita, ma insistiamo nel guardare anche alla sua postura, alla schiena dritta o curva, al suo mento e agli occhi tristi od orgogliosi, per capire se è fiero di quel biglietto mentre te lo porge, o se per lui/lei è un peso.

Diciamo pure che siamo curiosi per natura, perché la sopravvivenza richiede il sapere le cose, il capire chi ti è ostile o amico, e saperlo fare in una frazione di secondo, come i veri cacciatori/raccoglitori che eravamo, con lo sguardo, osservando occhi, movimenti, intenzioni.

Annusando istintivamente le situazioni prima ancora che “comprenderle razionalmente”.

Questo fa parte di quell’Intelligenza Inconscia, una forma di intelligenza che in questo volume andiamo ad aggiungere alle tante Intelligenze Multiple di cui disponiamo, risorse mentali e corporee così ben esposte da Howard Gardner[2].

Dell’intelligenza inconscia parla giù Freud (definendola „Unbewussten Verständnis“, o „comprensione inconscia“) ma senza evidenziarla come risorsa a disposizione di tutti noi, e ancora prima ne parla il filosofo Schelling (1775 –1854)[3] individuandola come una “intelligenza della natura”, ma ancora una volta senza considerarla per ciò che può essere, una nostra preziosissima risorsa. Noi, invece, vogliamo farlo. Gardner ha dimostrato come il fenomeno “intelligenza” possa essere scomposto in una serie variegata di abilità umane distinte, quindi di diverse intelligenze: linguistica, musicale, logico-matematica, spaziale, corporeo-cinestetica, personale e Interpersonale[4], aggiungendo in seguito, quella Intra-personale legata al conoscere se stessi. 

Vicina all’intelligenza Inter-personale, aggiungiamo in questo volume la categoria dell’Intelligenza Inconscia, che qui consideriamo una vera e propria skill, una competenza allenabile per l’ascolto attivo, che deriva da una connessione e da un allenamento più forte nel far dialogare la Neocorteccia (parte recente nello sviluppo del cervello), e altre aree antiche come il cervello rettile e il cervello pre-mammifero, aree abilissime a cogliere informazioni sottili ed istintive.

E qui siamo: sulla parte animale dell’uomo, sul suo “leggere lo sguardo”, sul suo “ascoltare anche il non detto”.

Saper leggere le persone, le loro finalità, richiede un ritorno a capacità ancestrali, quando l’attrazione era segnalata con gli occhi verso altri occhi, e non con un profilo socialOra, più che mai, è tempo di imparare di nuovo a leggere le persone. Perché da un lato stiamo perdendo la capacità di riconoscere i “cattivi” o nemici, dall’altro lato facciamo di tutta l’erba un fascio e magari diciamo NO a qualcuno che non ci può fare alcun danno e anzi magari ci può portare valore.

Saper cogliere segnali

Urge un ritorno alle nostre sensibilità ancestrali. Urge ripristinare la capacità di percepire correttamente, prima ancora che di valutare logicamente i soli dati. Per farlo, dobbiamo saper usare in modo speciale l’ascolto, facendolo diventare una “percezione aumentata” di qualsiasi segnale entra nella nostra sfera:

  1. Segnali uditivi verbali. cos’ha appena detto Tizio all’altro tavolo?
  2. Segnali uditivi paralinguistici. Riesco a sentire lo stress vocale di una persona?
  3. Segnali tattili-aptici (in questa seggiola si è appena seduto qualcuno? È calda?), o “cosa mi dice questa stretta di mano su di te?”
  4. Segnali cinestesici-visivi: come sta oggi la squadra? Capirlo dalla falcata, dalla postura. Capirlo persino negli spogliatoi. Sembrano tranquilli o agitati? Demotivati o motivati?
  5. Segnali Olfattivi: Che cos’è questo odore di nuovo che sento nell’auto appena comprata, ci ho mai fatto caso? Sono consapevole che è un odore ingegnerizzato o penso sia frutto del caso?
  6. Segnali emotivi: come sto in questo momento, come sta la mia ansia, la mia gioia, il mio cuore, il mio sognare, il mio vivere in relazione con altri e con me stesso? E… Come sta la persona di fronte a me? Come sta respirando, cosa sta sentendo?
  7. Segnali corporali: che mestiere potrebbe fare il secondo da destra su quel tavolo, in base alla tipologia di muscolatura e come è vestito e ai segni che noto sulla pelle?
  8. Segnali olistici: chi è la persona più pericolosa o dissonante in questa carrozza di treno o in questo bar, c’è qualcuno che potrebbe essere pericoloso? In base a cosa lo noto?

I segnali sono tanti. Segnali d’amore, segnali di odio, di indifferenza, di paura, di disgusto, di amicizia. Se solo sapessimo coglierli tutti…

Ma appena cogliamo che il discorso non tocca i nostri interessi vitali, facciamo dietrofront e continuiamo nel nostro fare distratto.

La distrazione è un male dell’epoca.

La “furia dei tempi” e la fretta hanno portato l’ascolto ai livelli minimi assoluti nella storia della civiltà occidentale. 

Smartphone e altri dispositivi elettronici hanno sostituito le persone, e siamo quindi diventati bravi ad “ascoltare” i segnali dei dispositivi elettronici, riconoscere un bip da un beeep, a manipolare un telefono o uno schermo touch, ma meno bravi a guardare negli occhi una persona che ci parla dal vivo e coglierne le sfumature, il tono di voce, lo sguardo, i cenni del capo, e capire cosa prova, e se mente o meno. E’ importante imparare l’arte e tecnica del “leggere le persone” – che significa praticare un “ascolto oltre le parole”. L’importante è che si accenda in noi la scintilla. La scintilla del DNA ancestrale. La scintilla della curiosità.

La furia dei tempi ha abituato gli studenti a fare quiz, test a risposta multipla, esami informatizzati, e l’esame orale va sparendo lentamente dal panorama della formazione accademica, perché “richiede troppo tempo”. Così, non impariamo più a “sintonizzarci sul Prof. e sui suoi interessi che magari abbiamo sentito a lezione”, perché è diventato inutile.

Anche nei gruppi di ragazzi e ragazze, seduti a tavola in una pizzeria, si può notare un continuo “fare”, ma con il proprio smartphone, e una assenza quasi fisica del luogo in cui le persone sono veramente, con rare, rarissime conversazioni tra i partecipanti, spesso superficiali.

Non è mai facile ascoltare.
A volte è più comodo comportarsi da sordi, accendere il walkman e isolarsi da tutti. È così semplice sostituire l’ascolto con le e-mail, i messaggi e le chat, e in questo modo priviamo noi stessi di volti, sguardi e abbracci.

Papa Francesco

[1] Weigold, Michael & Trevisani, Daniele (1993). Mass Media, image and persuasion: The indirect effect of communication channels on source credibility and message acceptance. Paper presented at the Annual meeting of the Association For Education In Journalism And Mass Communication, Kansas City, MO, USA, (1993, August).

[2] Howard Gardner (1983), Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences, Edition Hachette UK, 2011.

[3] Friedrich Schelling, Vom Ich als Prinzip der Philosophie oder über das Unbedingte im menschlichen Wissen (L’io come principio della Filosofia o sul fondamento della conoscenza umana), 1795.

Friedrich Schelling, Ideen zu einer Philosophie der Natur (Idee per una filosofia della natura), 1797.

[4] Howard Gardner (2010), Formae mentis. Saggio sulla pluralità dell’intelligenza. Feltrinelli, Milano.

Per approfondimenti vedi:

Cristina Turconi
Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE 

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© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli

La Leadership di Ascolto

Ciò che non puoi comunicare rovina la tua vita.

 (Robert Anthony)

Siamo creature che hanno bisogno di comunicare. Non è un caso che la peggiore delle punizioni nelle carceri sia porre una persona nella condizione di non parlare e comunicare con nessuno, “metterlo in isolamento”. Dobbiamo qui riflettere su quali sono i sistemi motivazionali che stanno sotto alla comunicazione, quello che alimenta la “voglia di comunicare”. In ciascuno dei diversi momenti comunicativi che avvengono nei gruppi si possono attivare diversi sistemi di comunicazione. Gli scambi di messaggi che osserviamo tra persone o in un gruppo sono solo la punta dell’iceberg di processi relazionali più forti, i Sistemi Interpersonali Motivazionali (SIM).

Alcuni dei SIM più riconosciuti sono:

  • attaccamento;
  • seduzione;
  • agonismo;
  • cooperazione.

Il conflitto e i malfunzionamenti partono quindi dal sistema motivazionale di comunicazione interna al gruppo o alla diade.

Se parliamo di ascolto interpersonale, dobbiamo sicuramente considerare che i meccanismi di cooperazione e seduzione (anche se intellettuale) possano essere ampiamente attivi, in un dialogo positivo, mentre in un dialogo negativo prevalgano agonismo e antagonismo.

La leadership di ascolto consiste nel prendere le redini degli incontri, e riuscire a dirigerli con consapevolezza e tatto culturale. Non significa assolutamente dominio sull’altro, ma consiste in un’azione di gestione volontaria dei flussi comunicativi, visti dall’alto di una maggiore consapevolezza.

È possibile ad esempio riconoscere quale dei Sistemi Motivazionali si stia generando nella negoziazione, e cercare di modificarlo.

Il principio di cooperazione agisce come collante principale del gruppo, ma anche altri sistemi possono attivarsi per aumentarne il dinamismo.

In questa frase, ad esempio, è evidente un tentativo di impostare un SIM di seduzione:

Quando ti chiedo che cosa fai nella vita, non voglio sapere che lavoro fai. Mi interessa sapere quanta bellezza hai vissuto, che cosa ti tiene sveglio la notte, che cosa ti fa sorridere quando nessuno ti guarda.
(Fabrizio Caramagna)

Nella frase seguente vedete in azione un SIM cooperativo, nel senso che si offre senza imporsi, e chiede una cooperazione, una “richiesta d’aiuto latente”.

Chiedo gentilmente che qualche user di Wikipedia o qualcuno di voi provi a caricare il wikitesto della voce “Daniele Trevisani” affinché voi stessi possiate osservare cosa succede. Credo che non appena qualcuno andrà a popolare quella pagina, arriverà l’immediata reazione di qualche “censore”. Perché lo fanno? Vogliamo provare a capire meglio come operano, cosa li motiva, e assieme prendere provvedimenti per il bene comune?


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Mosse conversazionali

La difficoltà comunicativa esiste quotidianamente nel dialogo tra aziende.

Vediamo questo caso di micro-dialogo tra C – un consulente e I – un imprenditore, i quali si trovano presso l’azienda di I una mattina su richiesta di I stesso:

C1:  Quindi lei mi diceva che vorrebbe fare un intervento di formazione sulla Sua rete di vendita?

I1:    Sì, vorrei fare un pò di sana formazione.

C2:  Su quali problemi vorrebbe agire? Quali sono le problematiche principali dei venditori al momento?

I2:    Beh, sa, è gente preparata… con esperienza…

C3:  Uhm, bene, ha già un’idea precisa dei tempi in cui vorrebbe fare la formazione?

I3:    Beh, penso che in un paio di giorni si potrebbe fare no? Oppure possiamo fare alcuni pomeriggi. Quante ore servono secondo Lei?

C4:  Prima bisogna capire quale impostazione dare all’intervento. Lei è interessato ad un intervento sulle risorse umane personalizzato e dedicato solo a voi, o a far partecipare i suoi venditori ad un corso a catalogo in cui i suoi siano “mescolati” ad altri partecipanti?

I4:    Mah, che differenza ci sarebbe?

C5:  Beh, sicuramente la personalizzazione è diversa, più su misura.

I5:    Voi quanti corsi sulla vendita avete fatto ad aziende nel nostro settore?

C6:  Guardi, abbiamo fatto molti corsi, non credo però che sia importante in quale settore, la formazione sulla vendita è una formazione sulla comunicazione, i temi da trattare sono di psicologia della comunicazione, comunque. Quale prodotto si venda non è il tema significativo.

I6:    Ma, sa, io non vorrei un corso troppo teorico, mi serve qualcosa di applicato al mio settore, avete un elenco delle vostre referenze?

Bene, esaminiamo ora questo “gioco di scacchi”, e cosa fanno le pedine e gli altri pezzi sulla scacchiera della conversazione, consapevoli tuttavia che questa trascrizione non può riportare tutta la ricchezza di un vero dialogo.

In questa conversazione, non è ancora ben chiaro “chi ascolta chi”. Se vogliamo aprire una sessione di ascolto attivo, deve essere molto chiaro chi ascolta chi, e ogni tentativo di sottrarsi al ruolo di “parlante” va ripreso, in caso contrario, avverrebbe che sia l’ascoltato a fare domande, il che può accadere solo per pochi turni. Poi, occorre riportare la situazione dove deve essere. Cioè, le domande le fa chi pratica l’ascolto attivo. In questo caso, le domande dovrebbero essere fatte il più possibile dal consulente, piuttosto che dal cliente.

Se osserviamo una trascrizione – non riportando la sovrapposizione del parlato, o ancora le esitazioni di chi parla e le espressioni facciali che accompagnano la voce – tutto sembra ridursi ad un semplice ping-pong comunicativo mentre la realtà di una conversazione è più complessa e ricca. Tuttavia anche con queste limitazioni, un brano si presta a riconoscere alcune mosse, alcune strategie dei comunicatori.

Ogni brano di questa conversazione può essere analizzato come un insieme di mosse conversazionali. Ogni mossa porta con se un’enorme mole di significati e di sistemi di significazione (sistemi culturali sottostanti).

Ogni mossa ha una valenza specifica, può essere o meno collaborativa, più o meno strategica, ma assume comunque importanza.

Vediamo subito che B rifiuta di esporre i problemi della sua rete di vendita (mossa I2, traducibile come un rifiuto nel dare una risposta diretta), e allo stesso tempo nella mossa I3 espone una visione di formazione come “fare ore”, non come “processo di crescita”.

Nella conversazione, C si concentra sull’analisi delle esigenze del cliente, mentre I attua un depistaggio conversazionale con Topic Shifting, che sposta il focus sul curriculum di C, e lo distoglie sui suoi bisogni di formazione (mossa I5, dove l’imprenditore chiede al consulente quanti corsi abbiano già svolto per aziende simili alla sua).

C cerca di riportare il dialogo sull’asse dell’impostazione da dare al corso, (tentativo di ricentraggio conversazionale), mentre I – nella mossa I6 – continua nelle sue manovre di spostamento della conversazione dal bisogno formativo della sua rete vendita all’analisi del curriculum del consulente.

Nella mossa I6 inoltre esegue un primo attacco (sebbene velato) verso C, dichiarando che non è interessato ad un corso teorico, e quindi dando per scontato che il corso – senza il suo intervento divino – sarebbe stato impostato in modo teorico.

Proseguendo, le divergenze culturali di fondo emergeranno con ancora maggiore forza, sino alla possibile conclusione, che sarà un conflitto aperto di culture, un nulla di fatto, o – si spera – un accordo dove sia chiaro chi fa cosa.

Tuttavia, senza “smontare” la comunicazione (in questo caso, riconoscere la valenza culturale e strategica delle mosse) l’esito sarà un probabile fallimento.

L’ascolto attivo richiede quindi una grande attenzione alle mosse conversazionali, prima ancora che a grandi strategie negoziali che possono fallire se male applicate sul campo.

La negoziazione tra aziende e tra persone si misura nel teatro vero della comunicazione che è la conversazione.

Principio 1 – Gestione delle mosse conversazionali

  • Il successo dell’ascolto attivo dipende dalle competenze comunicative del parlante, in particolare:
  • gestione strategica delle proprie mosse conversazionali;
  • riconoscimento delle mosse conversazionali altrui e del loro intento strategico sottostante;
  • smontaggio ed esplicitazione (immissione aperta sul tavolo negoziale) dei sistemi di comunicazione e mosse della controparte.

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Ricentraggio della Conversazione

Il legame di ogni rapporto, sia nel matrimonio sia nell’amicizia,

sta nella conversazione.
(Oscar Wilde)

Mentre il problema dei turni riguarda soprattutto il “chi parla”, la gestione dei contenuti riguarda soprattutto il “di cosa si parla”. Distinguiamo innanzitutto le capacità di topic setting (fissare gli argomenti conversazionali), da quelle di topic shifting (letteralmente, “slittare di argomento”, “spostare l’argomento”). Entrambe le strategie si inseriscono in una più generale abilità di “gestione dei contenuti” (content management) della conversazione.

Più lasciamo spazio all’altro, più possiamo praticare ascolto.

Una singola conversazione con un uomo saggio

è meglio di dieci anni di studio.

 (Proverbio cinese)

Tra le competenze di topic-shifting e content management si collocano:

  • la capacità di riconoscere l’argomento, “di cosa stiamo parlando”: dettagli, visioni, aspirazioni, richieste, offerte, dati, emozioni. Ogni elemento conversazionale ha una connotazione, un senso. Capire “cosa abbiamo sul tavolo” in un certo momento della conversazione, “cosa sta accadendo” è uno dei principi di base della competenza comunicativa;
  • la capacità di generare fasi della conversazione, ad esempio saper produrre un adeguato small talk (chiacchiere su argomenti di interesse vario, convenevoli) per riscaldare il clima conversazionale, capire se e quando ricorrere allo small talk o quando entrare direttamente sul merito; saper distinguere le fasi di apertura e raccolta informativa dalle fasi di chiusura e concretizzazione;
  • la capacità di far procedere la conversazione lungo assi di contenuto desiderati, o prefissati, seguire un ordine del giorno o uno schema mentale;
  • la capacità di modificare i contenuti della conversazione direttamente o indirettamente, con mosse conversazionali, sulla base di quanto emerge durante l’interazione (modifiche contestuali, adattamenti situazionali, on-the-fly).

Le persone intelligenti sono sempre il miglior manuale di conversazione.

 (Goethe)

Il ricentraggio della conversazione è una variante “dura” delle tecniche di content management e topic-shifting.Il ricentraggio consiste nel riportare la conversazione su punti che le controparti non stanno considerando, o dai quali vogliono sfuggire, o che semplicemente non riescono a cogliere.

Una buona conversazione è un compromesso tra parlare e ascoltare.

 (Ernst Jünger)

Rispetto a questa massima, vera per le conversazioni normali, dobbiamo considerare che il nostro scopo prevalente è spostare questo compromesso sul fronte dell’ascoltare. E a volte, questo va fatto con forza. Ad esempio “so che ci sono diverse posizioni su questo tema, ma io vorrei davvero sentire la sua, e non tanto sul tema X, comunque importante, ma sul tema Y, che mi preme esaminare ora”.

Questa mossa conversazionale d’ascolto è esattamente un “ricentraggio forte” dal tema X al tema Y.

Più si riesce a farlo con tatto e modi garbati, più è alta la sua probabilità di riuscita. Al contrario, possiamo aspettarci una “reactance” (reattanza), una reazione di rifiuto e rigetto che viene dal sentirsi messi all’angolo o sottoposti ad un interrogatorio forzoso. Sul fronte dell’ascolto attivo, questo metodo può portare la persona a parlare di temi che non vorrebbe toccare, ma che sono necessari. Il ricentraggio può essere preceduto e seguito da adeguate mosse di repair (riparazione, scuse, anticipazione). Nei casi estremi il ricentraggio può anche avvenire senza far ricorso a repair, generando in questo modo una situazione estremamente assertiva e persino pre-conflittuale che obbliga la controparte a scegliere se accettare un ruolo di sottomissione conversazionale o non accettarlo e porsi in conflitto aperto.

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Turn-Taking: la gestione dei turni di parola

Le linee di conversazione rappresentano gli assi ideali che congiungono due soggetti impegnati nella conversazione.

Le linee di conversazione sono ciò che unisce due persone durante una fase di ascolto. In ogni colloquio, senza una linea di conversazione, non ci sarebbe alcuna forma di comunicazione.

Le linee di conversazione si creano con lo sguardo, con la parola, con un gesto, con il tocco. Con qualsiasi mezzo della comunicazione verbale e non verbale possiamo avviare una linea di conversazione.

La delicatezza nel creare una linea, è fondamentale, in quanto in fondo si tratta di entrare nello spazio psicologico altrui.

Una parola delicata, uno sguardo gentile, un sorriso bonario possono plasmare meraviglie e compiere miracoli.

 (William Hazlitt)

  • Interrompere due persone che parlano significa rompere la loro immaginaria linea di conversazione.
  • Dare il turno ad una persona significa stabilire una linea di conversazione tra se stessi e un altro soggetto.
  • Invitare due persone a confrontare un punto significa stabilire una linea di conversazione tra i due soggetti.

Le linee di conversazione possono essere sia manifeste ed evidenti (tramite il sistema verbale) che sotterrane e sottilmente mascherate (tramite il sistema non verbale, segnali, gesti, cenni, come nel caso di due giocatori di poker che si stiano scambiando informazioni in modo sotterraneo o tramite codici).

Anche il solo fatto di fare un cenno di assenso o diniego verso una persona presente all’interazione significa stabilire – anche se per brevi istanti, frazioni di secondo – una linea di conversazione, attuata in questo caso come dialogo non verbale.

L’ascolto attivo richiede la capacità di gestire i turni di parola: quando parlo io, e cosa dico – quando parli tu, e cosa dirai.

I turni di parola sono un fenomeno molto elaborato, studiato nell’Analisi della Conversazione, per cui nell’ascolto attivo vanno gestiti meticolosamente.

I meccanismi di gestione dei turni di parola sono estremamente complessi, sebbene praticati da ciascuno di noi ogni giorno.

Voler parlare è quasi una forza primordiale, una forza da tenere a bada, se vogliamo praticare l’ascolto. Voler parlare, e avere anche ragione, è altra forza primordiale. E ricordiamo, questa è una delle massime consigliate da Paul Watzlawick per rendersi immediatamente infelici: “Si tratta, in fondo, della convinzione secondo cui c’è un unico punto di vista valido: il proprio”.

Cedere il turno di parola e ascoltare il punto di vista altrui, è un modo per annullare questa sventura.

Uno dei principali obiettivi del training negoziale e di ascolto nel metodo ALM è quello di stimolare il negoziatore ad ascoltare, a non interrompere o farlo il meno possibile e solo per motivi estremamente seri e consapevoli. Ad esempio, è utile imparare a fare dei Recap o ricapitolazioni, o chiedere il permesso di prendersi un appunto, e ricordando sempre che un’interruzione del turno di parola ha spesso bisogno di una riparazione (repair).

Il flusso informativo che proviene dagli interlocutori è estremamente prezioso, ricco di “pepite informative”, e richiede l’abbandono di una “strategia di inondamento informativo” tipica della comunicazione aggressiva, verso una strategia dell’ascolto.

Io non conosco nessun altro segno di superiorità nell’uomo

che quello di essere gentile.

 (Ludwig van Beethoven)

Il training alla gestione dei turni sviluppa le capacità del negoziatore in fasi delicate, come:

  1. riconoscere i meccanismi di gestione dei turni;
  2. saper come entrare nella conversazione rispettando le regole;
  3. identificare i momenti e strategie di ingresso e di uscita dalla conversazione;
  4. creare le mosse di riparazione adeguate (repair) a fronte di mosse che possono essere percepite come offensive;
  5. applicare una leadership conversazionale, consistente nel prendere le redini dei turni e divenire gestore di turni, morbidamente, e senza forzature.
  6. utilizzare i turni conversazionali soprattutto per far parlare l’altro (quando lo scopo sia l’ascolto attivo ed empatico).

Questo significa anche auto-monitorarsi, dirsi mentalmente la frase “sto parlando troppo io! Malissimo, adesso devo cedere il turno di parola, e fare una domanda che permetta all’altro di partire con un suo discorso” e fare il possibile affinché l’altro sia la persona che parla, e io l’ascoltatore.


Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli

Le Regole di Deferenza e Contegno

Riprendendo le analisi svolte in “Negoziazione Interculturale”, osserviamo che la comunicazione, sia sul piano umano quotidiano, che su quello degli affari, o persino diplomatico, richiede una particolare attenzione alle regole di cortesia, al rispetto dei ruoli, al riconoscimento delle identità altrui.

L’identità è sfuggente, spesso non è dichiarata, spesso è sconosciuta persino al parlante. Pochi sanno veramente “da che cappello stanno parlando”, o da che maschera esce la propria voce.

Dal punto di vista scientifico, le ricerche di Goffman sulle regole di interazione sociale e cortesia hanno evidenziato che esistono precisi rituali e comportamenti in ogni cultura tali da far ritenere una persona cortese e affidabile, oppure, in caso di scarsa cortesia, inaffidabile e quindi pericolosa. Una persona che sia percepita come poco cortese difficilmente potrà essere un buon ascoltatore, perché sarà di fatto rifiutata.

“Tenerezza e gentilezza non sono sintomo di disperazione e debolezza, ma espressione di forza e di determinazione.”

Khalil Gibran

Le culture occidentali urbane tendono a “ridurre le distanze” sul piano interpersonale, a “dare del tu”, a trattare le persone da eguali. Sotto il profilo antropologico, tali culture sono definite a basso contesto – low context cultures.

In molte culture di business e diplomatiche, invece, così come in molte nazioni, o nelle culture generazionali precedenti, la cultura è generalmente definita come “ad alto contesto” (high-context culture); è importante il rispetto delle distanze e dei ruoli, o il mantenimento di confini, il “dare del lei”, finché la controparte non offra il permesso di passare ad un livello più amicale, meno formale.

Per noi questo significa che, a prescindere da dove siamo, la gentilezza, nell’arte dell’ascolto, è un tratto importante.

Ogni persona che incontri sta combattendo una battaglia di cui non sai nulla. Sii gentile. Sempre

 (Platone)

Nelle culture ad alto contesto, si dà più spazio all’allusione, piuttosto che alle affermazioni dirette come avviene nelle culture a basso contesto, più informali. Inoltre, le culture ad alto contesto utilizzano maggiormente parabole, proverbi, understatements (affermazioni di tono basso, poco “urlate” o “blatanti”) e antifrasi (affermazioni in negativo).

Le culture a basso contesto invece privilegiano modalità di rapporto più dirette (dirsi le cose in faccia, essere espliciti), sono prevalentemente “loud” (toni alti, overstatement), privilegiano frasi positive.

Cortesia e rispetto sono parametri altamente dipendenti dalle regole culturali e dalle prassi locali, e generano regole a volte incomprensibili dall’interno della propria visione culturale.

In alcune aree come la Thailandia buddista, è poco cortese sedersi con le gambe accavallate mostrando la suola delle scarpe, o ancora, il contatto diretto visivo, il fatto di guardarsi in faccia per qualche momento mentre si cammina, è normale in Italia, mentre risulta invasivo in diversi ambienti urbani degli Stati Uniti, dove risulta più adeguato camminare guardando basso o diritto, ma senza guardare negli occhi direttamente le persone. Le culture arabe, al contrario, utilizzano regole di eye contact molto più dirette.

Non è praticamente possibile fornire regole certe per ogni cultura con la quale si entra in contatto, anche perché le culture variano oggi molto più rapidamente grazie ai media globali, e non si può dare per scontato che un soggetto adotti esso stesso le regole del sistema del quale è parte.

Alcune regole generali della relazione umana pertanto sono dettate dal semplice buon senso, mentre altre devono essere acquisite da soggetti informati sulla cultura locale.

Le regole minime di cortesia sono:

  • chiedere a conoscenti, o soggetti informati, come le persone desiderano essere chiamate (es.: dottore, professore, ingegnere, presidente, ed altri titoli, oppure se amano un rapporto basato sul tu);
  • chiedere direttamente alle persone come desiderano essere chiamate, in mancanza di informatori;
  • non abbreviare il nome (non usare nomignoli) o usare il nome di battesimo senza il permesso diretto del soggetto;
  • usare titoli quali “Mr.” o “Miss”, o altri titoli di cortesia, specialmente con interlocutori più anziani;
  • rispettare i ruoli (es.: Presidente, Direttore) anche con persone più giovani che ricoprono ruoli istituzionali;
  • per passare al “tu”, chiederlo: “se ti va, possiamo darci del tu?” ma questo ove la differenza linguistica esista. Nell’inglese you (tu) è uguale a Lei (you), per cui potremmo chiedere “va bene per te se saltiamo alcune formalità e ti faccio alcune domande dirette?”
  • evitare di interrompere.

Le regole di deferenza e contegno si esprimono sia sul piano verbale, che con la comunicazione non verbale, ad esempio con un accenno d’inchino nell’atto della stretta di mano, evitando generalmente manifestazioni smodate e pacchiane, ma soprattutto informandosi su quali comportamenti risultano normali o invece offensivi nelle culture altrui.

Prendere per scontati i precetti culturali senza saper capire il contesto rischia di produrre errori. Ad esempio, informandosi sulle regole di cortesia vigenti in Olanda, si potrà scoprire che:

  • gli olandesi preferiscono un contatto visivo breve, di uno o due secondi, non troppo prolungato;
  • chi evita il contatto visivo è considerato ostile, indegno di fiducia, insicuro, e scortese;
  • gli olandesi preferiscono distanze interpersonali più ampie rispetto agli americani;
  • la cultura olandese preferisce evitare il contatto corporeo negli affari con l’eccezione dello stringere la mano.

Queste regole risultano preziose e tuttavia non devono essere prese come certezze matematiche, poiché si applicano ad un “olandese tipo”, ma nulla sappiamo sul fatto che il negoziatore olandese con cui trattiamo non sia figlio di immigrati italiani, o arabi, o ancora un olandese giamaicano.

Le regole di cortesia sono quindi da valutare con estrema attenzione al contesto.


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© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli

Il Valore Relazionale delle Mosse e le Mosse di Riparazione (Repair) 

Le mosse conversazionali rappresentano specifiche azioni o “emissioni” poste in essere da un interlocutore. Il senso di “mossa” – assimilabile alla mossa nel gioco degli scacchi – rende bene il concetto strategico che si ritrova in ogni azione comunicativa. Alcune mosse conversazionali (non definite in questi termini nei lavori di AC, ma da una nostra interpretazione estensiva) sono: 

Elenco 2 – Mosse conversazionali 

  1. affermare, 
  1. anticipare, 
  1. attaccare, 
  1. cedere il turno, 
  1. chiedere una precisazione, fare domande di puntualizzazione, 
  1. chiedere per ampliare, fare domande di apertura, 
  1. conquistare o prendere il turno, 
  1. decentrare l’argomento della conversazione, via da qualche argomento che non vogliamo si tocchi, 
  1. difendere altri, 
  1. difendersi, 
  1. negare, 
  1. non riconoscere l’altro o una sua emissione/messaggio (disconferma relazionale), 
  1. precisare, 
  1. ricentrare la conversazione su un argomento, 
  1. riconoscere l’affermazione dell’altro (conferma relazionale), 
  1. riparare (un errore, un fraintendimento, una mossa precedente), 
  1. ritrattare, 
  1. rivedere quanto detto (aggiustare il tiro), 
  1. scusarsi, 
  1. sollevare dubbi, 
  1. spostare l’argomento della conversazione (Topic-Shifting), verso le aree che ci interessano 
  1. tirare le somme / Recap

La negoziazione può essere vista, sotto questo profilo, come un insieme di mosse. Ogni cultura fa propri alcuni di questi repertori e li amplia, rigettandone altri, o relegandoli a pochi ambiti comunicativi.  

Gli americani, ad esempio, accettano anche domande abbastanza personali mentre nel mondo arabo fare domande sulla famiglia può essere irriverente, soprattutto sulle donne. 

Sapere ascoltare bene significa sapere quando e quali mosse usare. 

Nella cultura giapponese, ad esempio, dire un “no” secco è considerato un atto più scortese di quanto non sia nella cultura americana, ma questo non significa che anche un manager giapponese non metta in pratica, o possa apprendere, l’azione del dire “no” secchi. Basarsi su semplici stereotipi e prenderli come certezze è un errore. 

Ogni mossa è correlata sia alle mosse precedenti del soggetto, che alle mosse altrui. La conversazione, in questo modo, assomiglia veramente ad una partita di scacchi, con tutto quello di buono e di negativo che può esserci in una partita di scacchi. 

“Il gioco degli scacchi è lo sport più violento che esista.”  

Garry Kimovič Kasparov

Il valore relazionale delle mosse e le mosse di riparazione (repair) 

Ogni mossa porta con se un valore sul piano della relazione.  

Il dono di un fiore è una mossa che dimostra la volontà di rafforzare una relazione. Interrompere una conversazione o aggiudicarsi forzatamente un turno (parlare sopra l’altra persona), è una mossa che può essere interpretata come volontà di dominanza nella relazione. Non dare una risposta precisa ad una domanda precisa (sviare, decentrare), ha un valore non solo per il contenuto che non si è comunicato, ma anche e soprattutto per il meta-messaggio “io parlo di ciò che mi pare, e non ho intenzione di seguire le tue regole”.  

Dobbiamo imparare bene le regole in modo da infrangerle nel modo giusto. 
(Dalai Lama) 

Quando facciamo domande, spesso richiamo di invadere il territorio psicologico dell’altro, per cui è bene apprendere a realizzare mosse di riparazione. Le riparazioni o repair si distinguono in  

  1. anticipatorie (es. sto per chiederti qualcosa di abbastanza sensibile per cui se non ti va non me ne parlare), e  
  1. riparazione posticipata (es. ti ho chiesto questo non per farmi i tuoi interessi ma per capire meglio il contesto in cui ci dovremo muovere). 

Nelle interazioni di vendita diventano frequenti le situazioni in cui dobbiamo “riparare” una violazione delle aspettative conversazionali altrui. Lo stesso vale nel coaching e nel counseling. 

Spostare il focus di un argomento senza chiederne il permesso o senza anticiparlo è una violazione. Farlo con una premessa, permette di lubrificare la relazione e riparare al danno che si sta per procurare alla stessa, ad esempio: “la domanda che mi poni è importante ma se mi permetti vorrei parlare prima di …, poi entriamo sul tema che mi hai chiesto”. 

Il repair è quindi una mossa di “lubrificazione” e di ammorbidimento per mosse relazionali successive o precedenti che rischiano altrimenti di venir viste come offensive e urtare la relazione in corso.  

Io sono un uomo libero, quali che siano le regole che mi circondano. Se le trovo tollerabili, le tollero; se le trovo fastidiose, le rompo. Sono libero perché so che io solo sono responsabile di tutto ciò che faccio. 
(Robert A. Heinlein) 

In termini negoziali, a seconda della valenza relazionale, possiamo prestare attenzione soprattutto a: 

  • mosse di avvicinamento (segnali di simpatia, amicizia, affetto, volontà di collaborare, segnali di unione), e 
  • mosse di allontanamento (distacco, antipatia, rifiuto, volontà di tenere le distanze), 
  • mosse di riparazione (repair): evitare del conflitto prodotto da mosse conversazionali che rischiano di violare le aspettative della controparte. 

Sotto il profilo dei contenuti della conversazione negoziale, invece, è importante distinguere tra: 

  • mosse di apertura (esplorazione informativa, allargamento, ampliamento del campo conversazionale) e 
  • mosse di chiusura (tentativo di conclusione, di concretizzazione); 

e ancora tra: 

  • mosse di ascolto (empatia, domande, raccolta di informazioni) e 
  • mosse di proposizione (affermazioni, prendere posizioni, avanzare richieste). 

In tutto questo quadro, rimane salda la convinzione che la persona che intende praticare ascolto attivo ed empatico debba prepararsi mentalmente a frenare i propri istinti a “dire”, a “parlare e affermare”, ma si concentri il più possibile sul fare domande e lavorare con le domande. 

“La natura ci ha dato due orecchie ma una sola lingua, per la ragione che siamo tenuti più ad ascoltare che a parlare.”  

Plutarco 

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