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Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Non cogliere il calo bioenergetico o psicoenergetico del venditore

Le tecniche di vendita consulenziali vengono utilizzate soprattutto per vendite di alto profilo e con clienti di valore. È necessario che il leader sia sensibilizzato e abile nel riconoscimento dello stato di forma fisico e motivazionale del venditore. 

Per la vendita consulenziale servono energie elevate, sia fisiche che mentali. Serve concentrazione. Non ci si può permettere di fare un incontro delicato con il mal di testa o con la testa altrove, o poco motivati. Chi gestisce team di vendita deve monitorare ogni suo collaboratore rispetto al suo stato e se necessario intervenire.

La direzione di un team di vendita deve essere particolarmente attenta a far sì che le persone siano al migliore stato della propria forma, e cogliere i cali.

Questo si può notare particolarmente da:

  • Momenti di perdita di concentrazione e focalizzazione.
  • Dispersività logistiche, mancata ottimizzazione dei percorsi di vendita.
  • Perdere di vista la preparazione agli appuntamenti e arrivarvi poco preparati.
  • Materiali di presentazione scarsi o contenenti errori.

Quando si nota che un venditore ha continuo bisogno di rassicurazione su ciò che sta facendo, quando si nota che apre un progetto e non lo conclude, quando la mimica del volto e la postura sono segnate da stanchezza e demotivazione, è tempo di intervenire, senza indugi, sia con colloquio in profondità che con coaching e affiancamento, ma mai prima di avere capito “cosa non va realmente”.

Troppe posizioni aperte

Una “posizione aperta” significa un cliente che è in fase di acquisizione e sul quale non siamo ancora arrivati alla chiusura. Consentire che troppe posizioni siano aperte e non vengano concluse è un danno per l’organizzazione di vendita, che beneficia invece di un approccio sequenziale, di alta focalizzazione delle energie. 

Il rischio ed errore di cui parliamo qui, è quello di disperdere il proprio tempo ed energia mentale verso troppe “cose”, troppi progetti, troppi clienti, mentre il nostro tempo è per forza di cose, limitato.

Quando un uomo rivolge tutta la volontà verso una data cosa, finisce sempre per raggiungerla.
(Hermann Hesse)

Il leader del team di vendita deve prestare costante attenzione al numero di posizioni aperte in ciascun venditore, allo stato della trattativa, alla sua possibilità di concretizzazione, e impedire che altre posizioni si aprano senza che un numero N massimo di posizioni aperte vengano concluse (in positivo o in negativo, ma concluse).

La mancanza di monitoraggio della “temperatura” di vendita

Ogni vendita complessa abbisogna di un costante flusso di messaggi che mantengano caldo il contatto e non lasciare che il rapporto si raffreddi. Anche pochi giorni o settimane senza che le parti si sentano determinano una degenerazione del clima di “attivazione verso la conclusione”. La direzione vendite deve riuscire a monitorare l’andamento della “temperatura” delle negoziazioni in corso

Essere coach significa anche non permettere che la propria squadra si rilassi nel momento in cui dovrebbe rimanere tesa verso il risultato.

La concentrazione e la determinazione mentale sono i margini di una vittoria.

(Bill Russell)

Dimenticare la visione d’insieme del team

Le energie che un team può sviluppare sono più della sommatoria delle energie degli individui. Sono il risultato delle interazioni tra energie, e dipendono dalle configurazioni HPM di ciascuno (membro del team e leader).

Dimenticare la visione d’insieme del team

Ogni membro del team deve cercare di apportare il massimo livello di energie possibili, e coltivare le proprie con cura e sacralità, spendo che ogni sua energia diventerà energia per il gruppo e per la Direzione, e per chi sono stati i suoi Maestri nella via della vendita.

Non sforzarti di seguire le orme dei maestri: cerca ciò che essi cercavano.
(Ma-tzu)

Analisi del team come sistema energetico:

  • Osmosi in ingresso : immissione di valore, energie, competenze, nutrimento positivo del team.
  • Osmosi in uscita : depurazione di concetti e da elementi negativi, detossificazione del team

Ricordiamolo, le “osmosi” sono idee che filtrano dentro al team, persone o atteggiamenti, che possono essere sbagliati o buoni. Essere leader significa presidiare attentamente queste osmosi, favorire le osmosi positive, e contrastare duramente le osmosi negative.

Dimenticare la dimensione delle interazioni comunicative interne e della qualità quotidiana degli scambi comunicativi

Ogni team è tenuto assieme da un collante di comunicazioni e scambi comunicativi. La qualità di ogni singolo scambio conta.

Analisi del team come sistema di interazioni comunicative :

  • Chi comunica con chi?
  • Che modalità comunicative usano?
  • Che frequenza di contatti esiste?
  • Quali sono i contenuti utili che dovrebbero essere condivisi?

Non affiancare il venditore e mancare di osservarlo sul campo

Occorre vedere in azione le persone, sul campo, davanti al cliente, per capire come si comportano davvero e come comunicano davvero.

Le micro-competenze sono osservabili soprattutto sul campo. È sul campo che bisogna osservare la performance reale. Soprattutto per quanto riguarda le difficoltà di ascolto, e la gestione degli imprevisti, è necessario affiancare il venditore sul campo. Solo in seguito, sarà possibile dargli feedback e coaching affinché cresca e migliori.

Non fare adeguata formazione

Un team di vendita deve essere come una squadra di calcio o di volley, o un team di pugilato. Sia che si combatta da soli, o in gruppo, ci si allena, sempre.

Soprattutto verso le macro-competenze, è necessario un approccio di continua riqualificazione, che tocchi sia le aree di prodotto e le evoluzioni dei prodotti, sia un costante aggiornamento professionale nel marketing e nella vendita.

Mancare come riferimento per il mentoring e coaching dei venditori

Pronuncia sempre con riverenza questo nome – maestro – che dopo quello di padre, è il più nobile, il più dolce nome che possa dare un uomo a un altro uomo.

(Edmondo De Amicis)

Mancare come riferimento per il mentoring e coaching dei venditori

Un vero Direttore Vendite o Direttore Commerciale deve essere anche il coach e il Maestro della propria squadra. Deve essere un riferimento soprattutto di solidità morale. Devi sapere che puoi contare su di lui/lei nei momenti di difficoltà. Sempre.

L’errore dell’assenza di un ruolo di supporto e aiuto è molto grave. Significa abbandonare le persone sul campo da sole.

Questo errore, gravissimo, consiste nel venir meno del leader del team di vendita come riferimento per lo sviluppo, come punto di riferimento morale, come “genitore” del team, con i suoi compiti “duri” di ispezione, monitoraggio e se necessario, ripresa, punizione, correzione – e i compiti di sviluppo, “emozionali”, di sostegno morale, professionale, supporto, senso di vicinanza, aiuto nelle difficoltà.

L’insegnante mediocre racconta. Il bravo insegnante spiega. L’insegnante eccellente dimostra. Il maestro ispira.

(Socrate)

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Costruire il profilo ideale contro il quale comparare il soggetto

Per poter svolgere una buona valutazione del potenziale è necessario ricorrere alla profilazione. Per profilazione si intende la tecnica di mappatura di un profilo, in questo caso un profilo di competenze (saper fare), saperi e saper essere, rispetto al quale viene posizionato il soggetto.

Come arrivare alla profilazione

Per poter arrivare alla stesura di un profilo, è necessario compiere prima di tutto una raccolta delle caratteristiche, per poi organizzarla in aree, ed inserirla in una tabella.

Per raccogliere le caratteristiche è possibile ricorrere a diversi metodi:

  • ricerca sulla letteratura inerente la valutazione, le Human Resources, la psicologia sociale (soprattutto gli items inseriti all’interno dei differenziali semantici con i quali viene misurata l’immagine e il profilo nelle ricerche di psicologia sociale);
  • ricorso all’esperienza tramite colloquio a due, nel quale uno dei due soggetti funge da “serbatoio di esperienza” ed espone le caratteristiche positive e negative dei venditori da lui incontrati o gestiti, ed uno svolge da consulente, da “orecchio” attento a listare le variabili valutative che il primo usa mentre di fatto li valuta e li commenta.

Ecco un esempio di variabili valutative basato sul ricorso all’esperienza, in un tentativo di profilazione di area managers e venditori di ufficio export. 

  • creatività
  • capacità interculturale, sapersi comportare diversamente a seconda del paese nel quale ti trovi
  • capacità negoziali
  • capacità di analisi
  • saper fare un piano di sviluppo paese
  • analisi socioeconomica del sistema-paese, saper leggere i dati statistici e le tendenze sociali del paese
  • analisi struttura distributiva, sa capire come funziona la distribuzione in quel mercato
  • analisi qualitativa del mercato (gusti, tendenze, mode)
  • sa realizzare un piano pubblicitario e promozionale per il lancio di un prodotto
  • sa costruire partnership, piani di co-marketing
  • capacità di PR
  • autonomia logistica-organizzativa (viaggi, trasferte)
  • predispone campagne di comunicazione
  • capacità di negoziare con i fornitori locali 
  • conosce le tecniche costruttive del prodotto (fonts, pantoni, grafica editoriale)
  • sa creare concept di vendita (es: nuovi packaging) 
  • sa trovare chi realizza i concept (fornitori locali)
  • sa trovare i fornitori locali per promozioni 
  • sa condurre una riunione (meeting management)
  • prioritization skills: sa fissare le priorità
  • time management: sa gestire i tempi
  • assertività interna in azienda: sa esprimere le proprie posizioni, esigenze e richieste verso le altre aree e la direzione
  • source awareness: sa dove trovare le informazioni, conosce le fonti informative
  • ha capacità di ricerca autonoma di informazioni in internet
  • sa fare un’analisi del potenziale di vendita del paese
  • sa fare un budget di vendita e strutturarlo (per linee di prodotto e tempi)
  • collaboratività interna: non è geloso delle proprie informazioni verso la direzione, no egoismo, furbizia, non intende tenersi dati e potere
  • sa gestire filiali estere
  • sa finalizzare e chiudere le posizioni 
  • sa organizzare fiere all’estero e gestire la partecipazione aziendale
  • sa gestire i conflitti interni assertivamente (no ricorso all’aggressività immotivata, no passività)
  • sa fare planning con diagrammi Gantt
  • saperi finanziari e di controllo di gestione, vocabolario finanziario
  • sa i principi di matematica finanziaria
  • ha affidabilità personale, si può contare sulla sua parola
  • non è un confusionario
  • ha capacità relazionale
  • impegno, dedizione, committment verso l’azienda e il risultato
  • riesce a tenere una visione d’insieme sul mercato e sui progetti
  • comunica apertamente all’interno (no furbizie/astuzie strategiche, giochi tattici interni)
  • è smart, sveglia/o
  • buona capacità di utilizzo di software statistico-matematico (Excel)
  • sa realizzare presentazioni in PowerPoint
  • sa costruire un report professionale in word
  • sa realizzare mailing e e-mailing
  • buona autoefficacia e capacità di automotivazione
  • sa promuovere il branding dell’azienda
  • sa muoversi internamente (sa riportare al livello decisionale giusto)
  • rispetta i confini del suo ruolo
  • sa fare gruppo e squadra
  • ha un buon lifestyle e buona energia
  • non si tira indietro, non fa solo il minimo indispensabile
  • è serio/a
  • sa far crescere i junior, può essere un buon tutor
  • ha grinta/non ha grinta
  • è umorale (negativo)
  • è arrogante e/o presuntuoso (negativo)
  • è scontroso, difficile (negativo)
  • introverso/estroverso
  • disponibile a viaggiare in luoghi/nazioni pericolosi
  • è un incursore vs. sta nelle retrovie

Come si potrà notare, le caratteristiche sono listate senza un ordine logico, le formule verbali sono a volte imprecise e variabili, come emergono “durante la conversazione”.

Sarà compito successivo del sales manager sistemarle, formularle in modo comprensibile, ordinarle e creare un rating scale (tabella valutativa).

Costruisci il tuo profilo di venditore ideale

Dopo aver prodotto un elenco esauriente, è possibile raggruppare gli items (voci valutative) e passare alla costruzione e alla stesura del profilo del Il mio venditore ideale dove esplicitare :

  • le conoscenze tecniche e intellettuali attese ( Sapere )
  • gli atteggiamenti e “modi di essere” attesi ( Saper essere )
  • le azioni e compiti che ci attendiamo sappia svolgere bene ( Saper fare )

Ogni leader deve saper profilare cosa si attende.

Ciascuna direzione vendite, in ciascun mercato, deve procedere alla costruzione del suo profilo ideale. Non esistono profili standardizzabili validi per ogni azienda e per ogni occasione. Ogni azienda ha esigenze diversificate sia, sul piano tecnico-professionale, sia sul piano della personalità ideale.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

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